文 | 人人都是产品经理专栏作家 杜松
竞品分析，顾名思义是对竞争对手的产品进行比较分析。但这只是手段和过程，它的目的应该是很明确：我们从报告中得出什么结论？下一步我们应该怎么办？
一般来说，我们所有的竞品分析工作，都是从收集主要的友商类似业务的功能交互方案，主要对标的维度包括业务流程、操作步骤、信息展示和功能入口等开始。
但实际上，这种做法，整体上摆脱不了给人「同质化」、甚至「抄都抄不好」的印象，因为它框定了一个范围，这种分析应该换一个词叫做“产品分析”，或者说“产品体验”，直白的来说这种做法很容易只是在交互细节上的微创新的亮点，甚至久而久之就完全沦为形式了。
所以，这也就出现了题主所言的“是否要模仿”问题了，换一个词也可以叫做“微创新”。
对产品经理而言，竞品分析是其基本工作范围，也是必须要掌握的核心技能之一。竞品的分析工作，可以分解为三个动作：
1、是什么（想要对标的是什么）
不同的出发点，必然有不同的策略和目标，只有带着目的与初衷愿景去做竞品分析，做出来的结果才有意义，否则就完全是适得其反。
回到题主的问题，针对某一特定的产品迭代，其范围自然会小很多，要的就是在通过这个迭代能实现在功能、体验等多个或某个维度的反超。
从这一点上，你会发现，很多时候你的竞品极可能并不是你的同行，跨行的经验可能更给你灵感。
2、为什么（为什么选择这个竞品）
这个涉及的范围比较广，可以深入学习一下波特五力模型。
3、怎么办（怎么超越对手）
所有的竞品分析最终归结于我们要怎么打败我们的对手，这就必须要搞清楚竞品的逻辑是什么，为什么要做这些功能，设计这样的体验。最终形成的结论，必须要能让"看的人"能看懂、并且确保其结论能让人"获得启发与帮助"，真正形成产品策划和开发的一部分，成为自己产品决策的一部分。
我们所有的竞品分析都一定包括包括主观感受和客观事实两个部分，我们面对的产品也必然分为两个不同的阶段，如题主所言的针对版本迭代竞争，属于战术层面的竞争，而我们的惯性思维的竞品分析则往往偏向于“战略层面”，这两种不同的“竞争维度”其实是有不同的应用策略。
战略层级的竞品分析，在这个层次的竞争必然是在产品的定义阶段进行，因为它要讨论的问题是市场地位、产品定位、商业模式和运营策略的问题。
这不是今天要讨论的重点。
而战术层级的竞品分析，则是直接指导我们打赢某一场战争的竞争——通过版本迭代的竞争优势，同样的，这个维度的竞品更容易被掌握可操作。
1、关注竞争的背景环境
这是竞品分析的第一步，搞清楚为什么这么做。
任何产品的迭代，都是基于外部环境变化的一种调整策略，甚至是受一些政策性的影响。当对手的重大产品迭代时，我们需要敏锐的觉察到外部市场的变化，特别是那些可能对自身带来极大不利因素的市场环境，时刻关注对手，有助于我们及时调整策略，或者迎接重大利好，或者规避重大风险。
2、关注微观层面的数据分析
这是第二步，搞清楚做得怎么样。
对产品的迭代版本而言，宏观的数据如市场规模等，对竞争分析来说已经失去了意义，必须具体落实到各个微观的维度才能更贴近实际决定具体的打法，这是一种战术层面的竞争，越是细微颗粒度的数据越来指导产品决策。比如，下载量的变化，用户评论数的变化往往直接是由于某个版本的迭代导致，这些数据变化有时可能是因为一个小的bug，甚至是一个不恰当是颜色引发了一系列的连锁反应。
3、关注用户层面的体验设计
这是第三步，搞清楚是怎么做到的。
直接体验产品，走完一遍完整的用户流程，是我们进行“迭代”分析的必经之路。所有的分析，都必须不带任何个人的判断和先入为主的直觉，尽可能的找出竞品中的富有特色的逻辑表现和视觉效果，“微创新”或者说“模仿”才开始起步。这些优势和特色，必须结合前文的数据加以综合分析，有些时候好的设计并不一定带来用户好评。
所以，面对竞品的“迭代”，最忌讳的就是直接拿到模仿，直接把功能堆叠到自己的产品中。
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