趣观点 | 数字化转型之沉淀与虚妄

对于我们国家来说，能否成功把握机遇期、构建出一条新型赛道实现历史性的弯道超车，具有伟大的国家战略意义；

对于大型央企来讲，如何更好的制定与释放政策，如何为其他企业进行更专业、先进而有力的赋能与有效监管市场的健康秩序，从而为国家战略走出去保驾护航、为国内协同发展、高质量发展构建宏伟行业格局，非常值得期待；

而对于广大中小企业来讲，则要解决更务实的生存性问题，数据如何给自己的企业带来价值，转型能带来何等创新、带来哪些创收？

但，上一篇文章（战略指南）却属偶尔为之，仍有懒惰和浮躁的弊病在。如经济学专家袁老师所指教：整体指南系统性完整，前面写的不错，中间有待斟酌，后面可能要回归。这老先生确属金笔杆，一眼就能看到行文的状态来。确实，我原计划的篇幅比发布后的篇幅还长、而且要一气呵成（too young too simple了），然而越往后越发现写作这东西特考验体力、到最后眼睛都花了，review几遍没有低级错误即发布。

国内这个领域书籍的出版也容易犯这样的虎头蛇尾的错误，甚至可能都没有考虑过有虎头，这就不是思考与呈现的策略问题了——流量为王的时代，销量好就行，这风气不对，什么是流量？一亿人看你中午吃饭也是流量，志同与道合者互为流量。

这个时代需要的是：多沉淀一些能量，多创造一些价值，少谈一些虚妄，回归问题本源、回归生活、回归历史，这些可能才跟深夜无人时候的自己有关。（作为读者，更要慎选品质之书、少看流量之书。）

言归正传，今天看了一组数据：

根据某咨询公司的研究，数字化转型成功的企业有望将盈利能力提高26%、估值提高12%、收入-资产比提高9%。尽管目前很多企业都在部署云计算、大数据分析、移动办公等解决方案，但更多是利用新兴技术解决一些具体问题，而鲜少有一个*数字化转型蓝图。

我对这组数据存疑。你说估值提高吧，那可以包装、可以做，其他两项转型能做到？以及是衡量转型“成功”的标准吗？

1、作为传统企业“转型”以后如果以此来触发的“盈利能力”与收入资产比提高，我认为那数字化转型就跑偏了，在走资本路线，而这不符合当前国内强调实务的形势。把虚的做大前些年还可以，现在不是好办法。

2、现在企业是不是要以追求revenue为主要目标？当然，你上市了没办法，你要为绑架了你的这个数负责。对于大多数企业而言，当前是个沉积和探寻验证阶段，先蹲下来、踏实了、再站起来，而不是考核自己企业要跳多高的问题，那是今后。这个节骨眼如果还要追求高数值revenue，无异于拔苗助长。

3、“有望达到”这种说法要相当小心，这是典型的画大饼的语术，当然我们知道这个统计出处来自于以咨询为关键业务的公司，完全可以理解，你不能指望他说规划转型蓝图没意义。现在不是给企业画几个blueprint就可以解决问题的问题，而是要深入企业业务中去，挖掘其业务链条中的难处，兼具考量潜在的数字化动因、互联网用户动因、敏捷行为动因，以探求是否存在业务模式调整、业务能力提升、业务流程精益、业务技术整合、业务服务整合的可能，其次才是探讨基因突变的问题，不能以探讨基因突变为切入点，谋求告诉企业怎么基因突变。

我们看一下形势

新产品的研发与发布方式在冲击着传统企业的思维模式与工作习惯。

现在越来越多的企业转而采用敏捷设计、制造与发布，在速度和质量之间实现了更好的平衡，能够快速撤回不成功的新产品或新服务，而不影响关键服务和系统的持续运行。为了建立更加敏捷的工作流程，企业必须实现更紧密的团队协作，以及无缝的系统集成，而且还需要能够实时监控协作与集成的效果。——某报告观点

其实，很多中小企业、传统制造业企业尤其是重型制造企业尤其要少看这类报告，2b业务跟2c业务是有根本性区别的，特斯拉本身就是2c的基因，一套信息技术大型机器之上孕育出来属于他自己的造车模式。你的企业敢把测试不充分的、存在着安全隐患的应用功能扔到生产环境里么？

转型也可以，要先做业务数据化，有限尝试数据业务化，很多企业都很难做到这一步，再想别的。看看这个观点，我比较赞同：

中小企业数字化转型三大困境：

第一，成本过高，在软硬件购买、系统运维、设备升级、人才培养等方面需要持续投入大量时间和资金，而大部分中小企业不具备这个实力；

其次，技术水平难以满足中小企业数字化转型升级需求，通用型解决方案，无法满足中小企业个性化、一体化需求；

其三，人才储备不足是中小企业数字化转型升级瓶颈。

——陈晓峰

中小企业不要被带跑偏了，要先务实的看待自己面对什么难题，怎么利用数字化的手段去解。

具体战略

· 团队协作 - 简化内部交流和项目管理，让各团队能够有效分享知识、反馈信息及资源。

这个是通用的，其实是团队精益的过程。未来一定是特种兵作战，而不是乌央乌央的群殴。

·敏捷开发 – 流程灵活，更看重产品和平台的连续更新与细化，而不是预先规划的检修。

流程是要优化的，开发方式是不是要更敏捷？这个要看业务场景。

主要挑战

·将新应用及平台集成到传统系统和大型机中。

我不认为这是个必须去面对的挑战，实践证明，结构化冲突的新业务要另起炉灶。老土壤里做改造，如同让四轮马车跟法拉利赛跑，企图通过给马多喂料使之跑得快、或者再加几匹马来跟上法拉利的时代步伐，

·消除系统更新和改进方法中不够灵活的地方。

通用。跟转型无关。

·平衡发布速度和产品质量。

平衡是门艺术，在速度和质量之间平衡的空间或许可以通过企业流程重组来解决。

尤其传统制造业很难给试错机会，这后面涉及到生产安全、人身安全、资产安全等必须考虑的领域。

·简化孤立团队之间的协作。

我认为应该是释放并加强这种团队，使之从孤立转向业务能力独立，这是符合数字化基因的。