总承包部MEES菱形管控工作推进大会顺利召开

总承包部总工程师、菱形管控领导小组成员高振锋指出：

第一，菱形管控体系中强调的是四个核心岗位职能，并非局限于四个人的工作，这是有本质上的区别。四个岗位强调协同作用，依靠团队力量，以弥补个人能力不足和经验缺失。

第二，菱形管控工作要不断创新，四个岗位对于每天管理和控制范围中的各项工作要不断进行预演，从中发现问题，通过磨合交流，共同解决难题。

第三，菱形管控团队成员要努力适应更高的管理要求，明确岗位职责，提升能力经验，通过磨合提升履职能力。

第四，菱形管控在不断探索过程中，尽管可能会受制于不同的约束条件，但团队必须形成共识，就是服务好业主，支撑好分包单位，提升合同履约能力，实现管理创效。

总承包部总经济师、菱形管控领导小组成员钱斌指出：第一管理公司承担了探索菱形管控工作的任务，首先开展了试点工作。有作为才可以决定地位，项目实施过程中，我们要高度重视并带领子集团和专业公司提升项目整体管控能力。

在商务管理上，一是要注重前期的商务策划。二是注重协同作战，形成相互补位和支撑。三是注重过程管控，提升风险意识，推进法商融合管理。四是注重后期的总结、分析、提炼、完善。

总承包部副总经理、菱形管控领导小组成员曹建忠指出：总承包部规模发展过程中，管理资源成为最大的困难和风险，因此我们提出“重在项管”要求，即增强并完善管理公司制度建设、部门建设和体制建设，切实提升管理公司项目管控能力。在菱形管控核心岗位中增加安全督察员也是主动应对上半年严峻的安全形势，赋予安全员更多权力，同时给予更大的责任。

我们要努力做到三个提高：一是提高项目总包管控能力；二是提高项目的风险防范能力；三是提高品牌创建的能力。菱形管控团队要始终体现合作、沟通、服务的理念，始终坚持严格和认真的要求，为工程圆满顺利推进起到有力的保障作用。

建工集团副总经济师、总承包部总经理、菱形管控领导小组组长张锦彬在总结时进一步说明了推行菱形管控管理方法的背景及重大意义。

主要基于六个方面考虑：一是随着规模快速扩张，岗位履职能力、项目管控能力下降。二是领军人物面临新老交替，新一代领军人物储备不足。三是随着全国化战略推进，团队不断重组，管理标准不统一。四是为满足合规性要求，存在人证分离现象，管理职责缺失。五是安全形势严峻，专业人员配备不足，风险隐患难以遏制。六是受制于招投标低价中标规则，需要发挥商务创效功能。

张锦彬强调，核心岗位成员要努力适应菱形管控体系新要求，项目经理要不断提高六大能力，即合同履行能力、全面掌控能力、（总分包）管理能力、正确定位能力、赢利增值能力、持续经营能力。从合格的项目经理转变为优秀的项目总经理，必须要在“总”字上体现总包管控力度，项目总经理要体现核心能力、核心价值。从纵向看，我们已经取得了跨越式发展，发展规模在集团内领先。但横向看，我们离央企单位的差距正在拉大，个别地方企业赶超我们的步伐越来越快。因此我们要不忘初心，砥砺前行，对于前期主题教育活动中，调查研究发现的问题和不足，通过菱形管控工作进一步细化落实、加快整改，努力走好新时代的长征路。追梦路上，为集团加快推进三全战略，为我部打造成为工程建设领域卓越的总承包总集成服务商，为提升全体职工的获得感、幸福感、安全感而共同努力!