随着全球经济一体化的进程加快，中国已经成为全球经济发展中不可或缺的一份重要力量，而央企作为中国经济的中流砥柱，在全球经济舞台上发挥着极其重要的作用。2013年，《财富》500强的企业中，有95家中国企业入围，其中央企有45家之多。
然而，在这些企业中，仍然存在着核心竞争力有待加强、治理结构尚需完善、技术创新能力不足、管理水平和资源配置效率需要提升等问题。如何才能实现“十二五规划”提出的“做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业”这一目标？该从何处下手？德勤美国调研得出的《王者三法则》以及德勤中国团队的分析，恰好给出了一条可行的对标管理之路。
考虑到央企的特殊性，德勤中国团队分析了过去十年（2001-2010年）在本行业具有骄人业绩，且兼具成长性、营利性、稳定性特征的世界500强企业，我们筛选出107家与央企具有可比性的世界一流企业，整理归纳出世界一流企业管理的基础要素，供央企进行对标管理。
长达一年多的研究表明，世界一流企业为取得经营业绩领先的目标，主要聚焦于以下八个战略性管理议题：战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户。其中，前四项是企业管理的基础要素，也是斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P. Robbins）在传统管理学领域强调的四个方面，后四项则是当今世界一流企业角逐，进一步提升核心竞争力的重点。
世界一流企业九要素
我们将“经营业绩领先”目标以及上述八个战略性管理议题，一同列为“世界一流企业九要素”，中国企业可对照发现自身的问题。
1、经营业绩。在经济和商业周期的各个阶段，世界一流企业在行业性和综合性绩效指标上均领先于同行业企业。它们在保持持续、稳定增长的同时，能很好地兼顾较高的营利性，给予股东长期稳定的回报，资产保值增值。
2、战略决策。充分发挥战略统领作用，坚守核心价值和目标，同时具有高度灵活性和适应性，这是世界一流企业的重要特征。当机遇和增长可能令其乱了章法的时候，一流企业很善于拒绝不适当的机遇和增长诱惑。只有主业精干突出，才能带动相关业务协同发展，促进布局结构优化调整，进而让占据全球产业链中的高端位置，引领战略性新兴产业发展和可持续性发展。
3、领导力建设。世界一流企业的领袖致力于超越现状的伟大目标，鼓励团队建立共同视野，强调信任和坚强有力的合作关系，激励所有人的内心梦想，鼓励创新，催化积极变革。这类企业通常都有未来领导培养机制，充分满足战略制定需要。
4、公司治理。由于公司和国情各异，世界一流企业并无一套统一的治理模式，但其基本要义均广为接受：股东（大）会、董事会、监事会、经理层理应各司其职，各尽其责，规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制，董亊会职能强大，董事结构优化，董事会运作水平高，员工参与民主管理程度高。
5、运营与控制。在运营世界一流企业时，风险管理和管理信息化，越来越成为这些庞大组织在后金融危机时代加强控制、提升运营水平的两大重点。它们分别在保障企业稳健发展和加强信息透明度、统一企业上下级行动上起到关键作用。总体而言，这些一流企业管理方法和技术均比较先进高效，管理活动实现了风险智能化和高度信息化；内部控制健全合规，全面风险管理广泛深入；充分利用信息化手段实现全集团范围内的管理制度化、制度流程化、流程信息化，实现管控一体，协助提高科学决策的水平和速度。
6、国际化。一流企业拥有强大的国际影响力，能够以全球视野及“双赢”的开放合作心态，立足全球配置资源、人才、技术和市场等各类资源，准确定位适合自身发展的国际化模式，迅速在新兴市场占有先机。这类企业的总部拥有强大的协调与控制能力，而与海外战略配套的组织、运营、研发、人才管理、风险控制和企业文化管理等方面则执行力较强。
7、人才管理。世界一流企业的人才管理注重量才适用、沟通协作，并能为员工提供更多跨界工作经验与机会。从结果反馈来看，员工队伍普遍结构合理、人才齐全、协调发展，知识和能力有效互补，职业化、市场化、专业化、国际化程度高，个人创造性和团队协作能够有机统一。
8、创新管理。世界一流企业在全球范围内建立了真正与众不同的价值。这种价值无一不来自于创新，包括企业商业模式的创新，以及技术创新、制度创新、组织管理创新等多个方面。只有掌握具有自主知识产权的关键核心技术，突破制约行业发展的技术“瓶颈”，才能引领行业技术进步。目前，世界一流企业更加注重创新的市场化速度及回报、创新项目的取舍与平衡，以及产业链成员的参与性。高效的科技创新成果商业化转换能力可以显著增加企业价值。
9、品牌与客户。品牌建设和客户需求管理关乎企业未来竞争力。世界一流企业品牌有几下主要特征：企业与产业链利益相关者之间的纽带，是信任和表里如一的标志，有切身的情感联系；品牌建设永远以客户为中心整合价值，同时强调和展示企业的独特核心价值与成功之处，注重品牌生命周期管理；围绕品牌营造企业文化，重视可持续发展及企业道德建设。
谨防对标管理误区
在央企管理提升的整个路线中，制定分步骤的管理提升线路尤为关键，并且企业应保证每个阶段取得既定的目标和效果，逐步赶超世界一流企业。同时，在对标管理过程中，要避免出现以下误区：
1、过分重视对标过程中的精确计算，而忽略了对标对绩效的导向功能；
2、过于追求对标指标的量化，轻视定性指标的作用；
3、力图将企业管理的方方面面都进行对标；
4、认为对标管理是上级部门的事情，与我无关；
5、认为对标管理等同于横向评价。
对标管理的核心是使企业组织全方位地降本增效，帮助企业在行业内建立竞争优势。它不仅要求企业敢于借鉴、学习同行业全球领先企业的管理模式和经验，也倡导企业突破与竞争对手对标的狭隘局限，放眼其他行业一流企业可借鉴的关键能力，通过综合模仿实现飞跃式发展。此外，企业还应考虑与监管要求对标、与客户需求对标。
要做到“实时对标、人人对标”实属不易，因为传统与保守是一股巨大的力量，在企业迈向未来的时候，往往会被它重新拉回原地。标准化的对标体系可以帮助企业固化这一管理提升的思路和方法，从而在市场快速变化的当今世界找到持久对标、不断升华的路径。
作者： 赵健 德勤行业洞察
