【天职聚焦】三部曲之一：财务共享服务中心的流程标准化建设

财务共享服务中心（FSSC），是利用IT技术，通过标准化、集中化、系统化的方式，对公司会计核算及相关体系的组织结构、岗位设置进行的组织和流程再造，从而实现加强集团管控、提高公司管理效率，降低管理成本及风险的目的。

进入21世纪以来，特别是随着国资委、财政部等部委对财务共享服务建设的高度重视，越来越多的集团型企业开始着手建设财务共享服务中心，但因对财务共享中心建设的重要前提基础工作——标准化建设所知不多，难以系统性地统筹安排各项工作并制定切实可行的工作计划。为此，我们特对财务共享服务中心建设的重要前提基础工作——标准化建设的重点和难点做一个简要梳理和介绍，以帮助企业更好地开展相关工作。

同时为帮助大家更好理解相关工作，我们将整个标准化工作分为流程标准化、会计核算标准化和制度标准化三部分。本文是其一，从实务操作的角度对FSSC过程中的流程标准化建设进行介绍。

FSSC业务流程标准化过程中，我们建议应遵循“全业务覆盖、全流程覆盖”的原则，贯彻“以人为本、破除部门壁垒”的理念。

全业务覆盖是指对于拆分至财务共享的各类业务，流程设计要覆盖全部业务类型。

全流程覆盖是指纳入FSSC的业务流程要从业务发生的第一个动作开始，直到事项结束，不遗漏任何一个环节。

以人为本，就是在流程设计和执行中发挥个人的主动性与创造力，实现每个流程在业务处理的过程中员工间的有效合作和互助，鼓励创新。

拆除部门壁垒，加强部门之间的横向沟通，减少管理层次，打破部门间职能分割造成的信息孤岛、信息不对称的局面，并并通过流程保证企业所需的关键信息数据在源头一次性输入，采用统一的数据加工方法对数据进行加工、存储后在授权范围内供企业各部门自由使用，以此来实现数据的充分共享。

为确保流程分析的全面性和完整性，我们建议以企业现行财务核算体系为基础，以全部末级科目为出发点，向业务端进行层层分析总结，并结合实地调研、访谈、查阅资料等其他方式，最终形成涵盖企业全部业务事项、全部核算范围的业务流程清单。如下表所示：

需要注意的是，从实践情况看，目前国内大多数企业的业务管理人员并不一定清楚有哪些工作流程，以及这些流程是如何运作的。甚至同一业务流程，在不同部门或人员间其表述和操作方式也都存在着差异。基于此类情形，我们建议在FSSC建设过程中，应充分关注企业业务流程的成熟度和标准化程度，在FSSC引入初期，应允许暂时保留一部分业务的个性化处理，随后再逐步规范和改进。

在建立FSSC过程中，如何对个别流程进行标准化或流程再造是FSSC建设者经常遇到的难题。我们的建议是采取“先统一标准，再优化改造”的做法。这样做的好处，就是在业务标准化集中处理的过程中，对流程的改造将变得更加容易，同时也减少了FSSC引入初期的一部分阻力。

业务流程标准化建设，首先是对现有业务在不同单位下操作流程进行对比分析。通过全方位的对比，可以发现相同业务事项在不同单位下操作流程的差异，这些差异就是我们业务流程标准化建设的重点关注内容。如下表所示：

流程梳理过程中，可将流程分为业务审批流程和财务核算流程。就FSSC流程标准化而言，需要标准化的是财务核算流和流程载体（报账单等），而非业务审批流。这也是FSSC流程建设过程中一个常见的误区。

在对现有流程对比分析后，可根据企业实际情况，实施标准化设计，同时还应采用业务场景模拟模式，对标准化后的流程实施业务发起端到财务核算端全过程的 “端对端”模拟测试，以确保每个末级流程符合企业实际情况并可操作。这其中涉及到的工作至少包括：业务流程图及其配套的流程说明，各环节责任部门或岗位、各环节执行动作、输入、输出、工具系统以及必要的详细操作描述。

标准化工作完成后，企业应制定每个环节的操作标准，其中的关键是以业务人员而非财务人员的视角编制具有指导性、可操作的《业务报账手册》，从而使操作人员做到有章可循，提高工作质量和效率。

流程管理是一个持续性的过程，对于业务流程的设计、固化也非一劳永逸，期望通过一次的流程变革从根本上解决管理问题是不现实的，应随着企业战略目标的转变、组织结构的变化、业务领域的拓展、以及管理层、员工对流程的深化理解等来实现流程持续的优化、调整。需要注意的是，这种持续改进需要由一线业务人员发起，因为他们是流程的直接应用者，对流程的优劣有着最深刻的体会。问题是，尽管业务人员具备发现业务流程优化的契机，但他们常常缺少优化流程的能力和动力。这就需要企业建立自我持续优化的机制，并借助专业的流程管理人员的帮助，将推动流程优化的需求予以具体落实。

在以上过程中，可运用六西格玛的DMAIC模型，以项目运作模式循环往复的不断审视这个流程，不断发现问题，分析原因，并及早提出解决方案。为此，应在日常流程中设置专门的流程控制人员，由其负责与业务人员一起审视业务流在共享服务中心运行的所有流程。在流程优化过程中，应由流程控制人员作为流程优化项目团队主要发起人，并由其管理整个项目。团队成立后，有关问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析等，都由流程优化人员进行跟进和协调，直至项目结束。这样就可以有效解决前述业务人员缺乏相关动力和能力的问题。

在流程标准化的过程中还应参考风险控制理念，识别流程各环节的风险，并进而制定相应的风险的管控措施，如权限划分、审核、复核、执行标准等，并将这些措施内嵌在整个流程中。

通过与风险控制理念的融合，在流程标准化过程中会对一些原本理解不够深入的环节进行重新审视，从而帮助企业对风险小的、增值不大的控制环节进行优化。

不论是哪一种管理模式的变革，归根结底是要切实解决企业所面临的问题，所谓的最佳实践、标杆案例等仅供企业在开展相关工作时作为参考借鉴，企业应根据自身的业务特点、管理模式、管理基础等实际情况，建立量身定做的、能够满足自身需求、切实能够解决自身问题的“最佳模式”。

在FSSC流程标准化的建设过程中，流程设计并不存在好坏之分，只有适用不适用的区别，也不需要局限于一种方式或拘泥于一种流程形式，切忌“为了推进标准化而标准化”，那样反而会违反共享服务“实现业务流程的高效稳定和提高质量”的初衷。但如果集团公司为了实现子公司的统一管理、监控，而将共享服务作为一种管理方式和管控模式的，则另当别论。