天职洞察本质论之——
集团管控的本质在于协同和资源有效配置
前言
一提到集团管控，下意识地马上想到怎么收权、如何管住……殊不知，这些思想随着现代化思维地演变、视野格局地扩大、风险管理理论地升级，集团管控的认知也越来越走向本质。
作为一家集团型企业的领导，都有这样的一个梦想：旗下几十、上百家子公司能够拧成一股绳（通过整体协调，形成合力）、能够下成一盘棋（通过协同机制，提高母子行动一致性）、能够打通一条路（通过协同机制，在集团与各子公司间打造一条信息高速公路，将信息透明）、能够拆开一堵墙（围绕一个目标，清除信息黑洞）、能够织成一道网（通过建立内控风险防范体系，减少经营风险）。可事实却是残酷的：通过各种技术手段，建立集团上下一套信息化系统，为何仍指挥不了呢？采用三分法（战略管控/财务管控/运营管控）模式应用，为何效果不明显呢？建立权限控制体系，授权分工，为何活力反而不够……此时，我们不得不思考一个问题：集团管控究竟怎么办？
01
再认识集团化运作——
围绕一个目标的体系和平台效应
随着资本经营的不断深化，母子公司体制也日益成为现代企业经营与组织体制中的一种重要的组织形式，是产业经营与资本运营有效结合的产物。母公司与众多下属子公司组成的集团性企业，多个关联企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，彼此协调、资源共享、优势互补、为共同的战略发展目标形成的一体化运作，这种协同化运作即为集团化运作。从这一点可以看出，集团化运作是在一个发展目标的基础上建立的多专业、多产业、多层级共同运作的一套体系。换言之，集团化的一个重要作用就是平台效应，建立好的制度、将好的制度输出、利用制度资本扩张；将最佳实践进行传播，在集团范围内进行管理和创新的提升，提高综合竞争能力。
02
集团化运作中所出现的种种弊端
集团型企业主要体现2个特点：
1.多层级。恰恰这个多层级带来了更多的损耗，比如集团内部缺乏横向的协调联系，集团上行下达的通道低效、不顺畅，管理成本增加、管理资源消耗严重等
2.多法人。多法人就带来了众多冲突，比如政令出自多头、多头领导、各自利益站位不同、法律主体带来的管理误区等
基于上述2大特点，在集团化运作管理过程中出现了4种弊端和不良现象：
1.风险：管理风险和经营风险加大。多层级、多法人使得风险层层屏蔽和隔离，不易被发现，使得集团化运作的风险加大
2.信息：信息不对称与信息黑洞增加。信息不对称机会增加，信息黑洞越来越多，这就对信息化管理的要求增加
3.管理：管理复杂度增加，机构和人。职能交叉重叠，组织管理层级多，流程过长，决策、管理和执行者行动缓慢；同时企业文化与员工个体价值差异较大，影响效率
4.决策：决策及指挥链条长、协同难度大。层层汇报机制以及多头管理，造成决策及指挥系统失灵，上不能传达、下不能反馈，给集团整体运作带来困扰
03
天职观点——
传统的理解：“管控”包括管理和监控两个方面，体现在母公司与子公司间的权限划分。天职国际管理咨询服务团队经过多年研究和实践，在传统集团管控的理解基础上进一步发展：集团管控不是简单的集分权，也不是集团拿着望远镜盯着子公司监督与监控，而是需要充分发挥各子公司的优势，建立良好的管理秩序和制度安排，做好宏观调控与协同作战，进行价值创造。即：
“管控”即管理业务、控制风险，从集团整体利益出发，发挥整体协同、资源有效配置的优势，兼顾风险可控，实现价值最大化。
集团管控是集团发展壮大的必经之路，是充分发挥1+1>2的最好管理平台，是集团发展的“大脑神经中枢”。作为一个集团性企业必须构建好集团管控体系
（一）效率不再来源于分工，而是来源于协同
从集团管控的财务目标看，是追求利润最大化。即母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的“财富最大化”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：
解读：
一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长；同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。（需要说明的是：母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待）
从最佳的实践研究发现：仅仅通过集权、分工模式已难以持续，最终取代它的是协同
“分工”背后逻辑就是授权、分权，在一定程度上可以扩张、成长。但随着企业高速发展后，出现了新的危机。依靠传统的手段已无法解决。授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象。因此，解决授权、分权发展所带来危机的方法就是协同。
从最佳的实践研究发现：原来基于专业化分工来提高效率的管理思路，在经过分工后发现，资源与信息的协同显得越来越重要，按照集团战略统一推进的法宝不再是分工，而是协同。为此，上图（1）演变为下图：
解读：
当集权、授权分工发展到一定程度时，发现出现集团内开始逐渐出现种种弊端、出现价值衰退时（上图的A曲线），就需要改变原来的管理模式，调整到B曲线，即运用协同的管理模式继续提高价值增长。
（二）根据葛雷纳提出的企业成长模型，协同是大型企业集团成长的必由之路
哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。他利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组织的发展模型。他提出了两个关键的概念:演变 (Evolution)与变革(Revolution)。
"演变"反映企业的平稳成长过程;
"变革"反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段：
上图可以发现，当企业在某发展阶段成长时，该阶段后期就出现组织变革的需要，进而发展到另一个成长阶段，不断往复这个规律，经历授权分权阶段进阶到协同合作阶段。这是企业成长发展的规律，也是企业领导者逐步认知的过程。从这个理论可以看出，随着企业规模变大，集团性企业的管控模式也在不断调整之中，协同发展是共同追求的目标。
(三）杰克•尔奇同样认为协同的重要性
GE前总裁杰克•韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”
当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。
（四）集团管控实施的核心模型—围绕战略协同与价值最大化，构建协同、资源有效配置、风险可控的价值管理体系
04
结束语
• 集团管控的观点需要继承和发展，三分法已经不适合新的发展要求。
• 领会管理本质，方可更好的管理企业。认识到集团管控的本质，让协同真正发挥其作用。
• 积极采用先进的共享模式（财务共享、采购共享、人力共享等），提高管理效率和效果。其实，共享的背后实质逻辑是集团管控的保障、价值最大化的需要。
• 理清各自定位及管理界面：对总部部门做减法、对专业分公司和企事业单位做加法，逐步厘清管理界面，在循序渐进中做轻做精总部，做实做优专业分公司，做强做专地区公司和专业公司。
• 内部企业间市场化，充分结合管控和市场两种手段：让内部企业之间、事业部之间的物料互供按照市场价格执行，生产经营按市场变化准确反应、快速应对，随时调整并优化，使资源得到合理优化配置。通过市场化手段调节各板块及企业间的利益关系：一方面，以管的思路强力构建板块之间的效益联动机制，逐步熨平产销失衡矛盾，并且不断加强对内部市场的监督、服务和仲裁。另一方面，以放的思路，完善以价格为核心要素的内部市场关系，用价格和竞争引导资源配置，形成各企业的核心竞争力。
• 总之，集团企业的管控体制和模式的衡量标准在于是否能够实现战略目标、组织结构和管控体系等各功能体之间的协同匹配和高效低成本运行。
本文作者：
天职国际管理咨询板块负责合伙人 朱耿斌
欲了解更多详情，欢迎致电：
