如何打造一个无需激励的自运转技术团队？第一个是明确团队定位和目标，举例说明一个测试团队，它的能力不仅仅是测试，还要有工程效能和全生命周期的管理。第二个是业务上的目标，就是建立质量保证体系。接着就是建立团队内部的文化，需要把这个团队保护起来，给高效的执行落地提供保障，我觉得保持简单、透明、公平、创新即可。然后就是可以持续的运转，那就需要培养团队中的思考者了。怎么来培养呢，先找到合适的人，合适的人上车不合适的人下车。要有批判性的思维，基于数据和事实的分析、总结的能力。
技术型创业公司在发展的过程中，需要有节奏感，不同阶段要有不同的侧重点，第一是技术积累阶段，缺乏核心的技术积累，无法吸引到优秀的技术人才，要形成自己的技术壁垒。第二是产品的打磨阶段，这一阶段的同时要从早期的核心技术团队里培养出一批lead来提升团队的管理能力，还有就是建立技术团队的管理体系，并落实到工具层面。第三是商业化阶段，同样的在这一阶段，至少要有一位高管还坚持在技术一线，不仅要做技术管理，还要亲自参与技术研发等工作，不然就会失去技术的敏锐度，很难在技术类产品上做决策。
技术人转变到技术决策，比较容易犯的错误就是无限制地追求技术发展的前瞻性，我们第一应该考虑的因素不应该是技术，而应该是业务目标。比如现在的公司现有人员、团队的磨合、公司投入的情况等几个维度，选择合适的技术来解决问题。需要懂得如何及时止损，让问题在可控的范围内，在有限的资源条件下，做出两害相权取其轻的选择等等。
管事到管人是一个过渡的过程。首先我们要看人和选人，技术人员要看他的逻辑性、好奇心、技术知识面。产品需要看他的细心、好奇心、创新。管理者主要还是要有情商、逻辑性、压力下的表现吧。二次的换位思考，先要考虑员工的感受，同时你还要回到公司的位置来重写考虑员工的诉求和用人之法，公司第一、团队第二、员工在第三位。领导力也是很重要的一环：智,充分认识到自己的优点和缺点，识人的能力；信，赏罚分明，言出必行；仁，真心；勇：有决断，有担当；严：制定严格的制度和体系并严格执行。
管理最后靠的是艺术，可能不是靠术了。发挥出团队1+1 > 2 ,如何分配自己的时间精力，管理时间和工作时间的占比，下多少力气才能在管理目标和回收结果上，这些是"术"。比起技术，更多是变化，对于时势、人心的把握。对人：诚、信、敬。对事：要能做到统筹兼顾，层次分明，抓住重点，目标明确，敢于担责。对时间：识别自己的时间重点。带队伍，管员工，能把功夫下到“制度”层面，是“技术”，能把功夫下到“心理”层面，才叫“艺术”。
走上了管理岗位，需要我们持续学习，深入理解技术与管理的工作，还要转变思维和工作方式，成长为一个有责任有担当、能决策会沟通的管理者。转变思维的方式，是从做事思维转变为管事思维的转变。有明确可实现的愿景和目标，不要形成团伙，都是看重各自的利益，需要变成团队。用科学的方法和工具管理团队，做到合理分工，高效协调。再次升华，从管理团队到领导团队，领导强调的是愿景，激发团队的活力，技术管理者需要兼具管理能力与领导力，并且要有意识地运用自身的领导力去管理团队