李进总经理在产业服务协同动员会上，释放了哪些重要观点？

今天很高兴。刚才听了一下大家前期的一些安排、布置、想法，包括大家提到的一些建议、一些想法，我觉得确实感受到长虹有着60年历史的、有沉淀公司的这样一个能力，就是当公司要推动一些事情、推动一些变化、推动一些变革的时候，公司内部是有足够的能力和人才来支撑的。应该讲对公司来说，这个事情有了这样一个好的氛围，我觉得就成功了一半，这是能够成功的最重要的因素。我想还是借这个机会把产业服务这几个事情跟大家详细来沟通一下，今天虽然叫动员会，我想讲三个方面的想法：第一个就是为什么我们要做这个事情？第二个是对这个事情我们是怎么看的？第三个这个事情我们后面想怎么来做？

实际上这段时间我也是在总结、反思。三年来长虹的变化，归纳出来是两句话：“改革提效益”和“转型谋发展”。“改革提效益”怎么来看呢？16年以来，公司对业务、对管理做了一些方方面面的改革，大家可能都经历过，有些经历得多一些，有些感受得浅一些，但肯定多多少少都会知道。首先经营改革，我们是两个重要的变化。第一个是我们构建了6大BG+2个直属子公司这样一个业务的组织结构。大家知道长虹有很多家法人实体、独立的子公司，公司现在管辖的一级子公司也有47家，数量是非常多的。坦率来讲，哪一个人把这些所有的业务能够管理得很清清楚楚的实际上是有难度的，难免在管的过程中出现这样那样的问题。所以我们把产业做了一个划分，6大BG+直属子公司，消费者BG、企业BG是我们传统的基础，军民融合BG、智慧BG、能源环保BG是我们未来的三个增长点。资源BG是我们现在一个现金流和利润的一个很好的来源，这一块我们没像其他的业务平台一样是希望争取个行业地位，这个行业里面有几千亿的公司，有上万亿的公司，我们就是维持50来亿这个规模，没有对这个BG提出行业地位的要求，它是我们利润和现金流很好的一个来源，资源变现的一个很好的平台。实际上我们未来业务发展主要靠前面的5个BG加上2个直属子公司，这是我们最主要的核心的业务。

划分了业务架构以后，实际上我们的业务管理更清晰了。你比方说我们消费者BG，为什么要把消费者BG放到一个BG里面来？从外部来看，消费者、客户（经销商、代理商）、产品公司自身都有这种协同和整合的需求。消费者现在买家电的过程不是说买个电视就完了，是有了新房以后，在装修的时候，电视、冰箱、空调，全都要一起买，而且他不希望有7个经理来帮他忙，是希望1个经理来帮他忙，来帮他搞定所有的事情。从客户来看，原来我们卖电视的客户，他能够很好的活下来，卖冰箱的客户也能很好的活下来，甚至连我们的维修商也过得很快活，现在不行了，现在他必须什么都卖，要经营长虹美菱的专卖店，负责这个专卖店的多种产品的经营才有可能做到盈利，否则的话很难支撑他的盈利。

产品公司也难单独发展。现在你看电视公司要做一个活动肯定是把美菱公司也拉到，把空调产品线也拉过来，它都是希望通过协同作战来降低它的费用的占比，实际上就说你单独做一个业务做不下去了。也就是说不管从消费者，从客户，从产品公司自身来看，大家都需要协同，这个就决定了我们这些业务应该放在一起。那么放在一起如何放呢？现在大家都知道这个观念，企业转型面临的一个最大的问题就是你的企业是面向内部的还是面向管理的，还是面向产品的，还是面向市场的，还是面向消费者的？现在大家认为所有的企业都必须更好的面向消费者，就是我们如何服务好消费者，这是我们最核心的，以后所有的通路都会缩短，企业直接面对消费者，只有服务好消费者，企业才有活力。

所以公司把我们的业务进行了这样一个划分，让我们这些业务它能够有更好的协同，希望通过业务的划分、组合能够更好的协同，至少在BG范围内能够更好的协同。经营改革中，公司还做了比较大的一个激励的方案，就是我们的争上游计划。归纳下来三句话：“KPI管工资、利润增长管分享、行业地位管提拔”。今天时间关系我不细讲，但是总的下来通过这样一个分享机制，让我们的经营团队的同事们更加积极的面对市场，更加有主动性的推动自己所管辖的产品线的发展，所管辖的企业的发展，所以实际上从这两年来看的话，长虹再次出现一年百亿级规模的增长，这个也是非常不容易的。绵阳市是四川省的第二大城市，GDP排第二名，我们整个绵阳市除了一个千亿级的长虹以外，可能第二大的企业就是百亿级的九洲，我们现在一年要增长一个九洲出来。今年我们的增长规模还是可以超过一百亿。出现这种情况，我认为两个最重要的要素。第一个要素是一个普惠的激励机制让同志们的积极性焕发出来；第二个是长虹这么多年积累的技术和人才起了作用。当这个团队想去打胜仗的时候，他能够做出一些比较有创意的产品出来，他能够取得市场上的认同，能够取得胜利。所以一个是积累的东西——人和技术，一个是我们改革改来的东西——激励机制，我觉得这两个要素推动了长虹这几年的发展。公司改革的第二方面是管理改革。包括平台改革、资源分配的改革等。对于母公司来看的话，一方面要增加子公司的营业利润，第二方面要降低自己总部的费用，最后这个公司才能更好的盈利，所以逻辑上来说经营改革是开源，管理改革是节流。总部的费用就像国家的财政政策一样。首先你能不能收到钱？国家大部分的省份是靠转移支付发展的，我们现在很多子公司的盈利能力也还是非常弱，因此总部要求分红也好，费用分担也好，资源有偿使用也好，还是有很大的难度。第二是税收收了以后就有人抱怨，收到钱后你到底管理得好不好，比方说国家的二次分配的问题，有人质疑教育、医疗预算不够等。我们公司这边也可能有人会问研发投入是否投少了？投得好不好？信息化支出是否对损益影响太大等等。这就是二次分配的问题，我们也必须管理到位。前面我们对软服的项目逐一做过评审，就是希望钱花的值得。第三个问题，类比政府机关的放管服改革，我们总部平台是不是太大了，平台效率是否不够高。如果子公司贡献的利润不够我们总部平台的支出的话，这个公司是容易亏损的。总体来看，一个是对业务经营的变革，一个对我们内部管理的变革。当然这些变革都还在路上，都还没有彻底的做到位，还需要一个过程，但是我认为整体来看改革提效益，基本上它就显现了。

那么未来是不是一个好的机制就能够让这个企业持续的发展呢？其实就是在同样的机制下面，还是有些公司做得好，有些公司做得不好，并不是一个激励机制就能够解决所有的问题的。所以从未来发展来看的话，如果一个公司假设就一个激励机制就能够持续发展的话，我觉得这个公司工作太容易了，给个政策就行了。其实不是那么容易的，还需要考虑更多的问题。所以从未来来看，我觉得是“转型谋发展”。除了激励机制以外，除了我们现在人才、技术的积累以外，我们还要找到更多的产业发展的方向和思路，找到更多的明确的产业的选择，用好的机制，用好的人员来推动我们产业的进一步的发展。现在公司也在思考“十四五”我们是不是还希望这么大幅度的增长。我们“十三五”提出来从1000亿增长到1500亿，还有利润指标的提升，还有产业行业地位的提升，比方说电视、冰箱我们希望国内做到第一集团群，做到前三名，那么“十四五”我们是不是接着这个思路走，从1500亿做到2000亿，总体的利润水平更进一步的翻番，产业地位进一步的壮大。这是大家很希望来实现的一个事情，但怎么来实现它？我想转型就是现在公司正在推动的一个重要的抓手。

现在公司谈两个转型，一个叫制造升级，我们现在传统做的消费电子产品，电视也好，冰箱也好，空调也好，是以硬件为主的这样一个产品，交易方式董事长称为离散型的交易，他提出来希望把离散型的交易变成连续型的交易。那么我们现在要做的工作是什么呢？就制造的升级，也叫智能化升级。从原来主要制造硬件，到逐步走向硬件+软件+内容+运营+服务，这样五位一体的产品，从只制造硬件向制造硬件+制造数据转型，这样才能让我们从原来的离散型交易变成连续型的交易。比方说多媒体，现在卖电视机本身是很难挣钱的，他们的盈利的一个很好的来源是电视的运营，就是你看电视的时候你选什么内容，然后这个内容里面跟着推荐的一些收费的内容也好，广告也好等等，这样一些东西是可以来运营的。原来做电视的时候曾经有一段大家很迷惑，说硬件不挣钱了，内容决定一切，所以乐视出来了，乐视说只要买我的内容，硬件——电视可以送你。在国内电视是千亿级的市场，内容是百亿级的，用一个百亿级的行业打碎一个千亿级的行业，逻辑上是不成立的，虽然它有影响。为什么呢？因为电视虽然千亿级的行业，但是它的利润只有百亿级，所以内容作为百亿级的行业是可以来影响你千亿级的行业的，但最终看来它是没成功的，不知道未来还有没有人来做这样的事情。但是在这个过程中大家发现内容也越来越多，内容也需要竞争了，所以前段时间我们说电视机的定位已经变化了，不是说看什么内容，找什么内容的问题，电视机变成了一个联系消费者和内容的平台，这是电视机整机厂的作用。它不是一个显示平台，显示平台是屏厂就可以做的，它又不是内容提供商，它就是这样一个运营商，是一个交互手段，让消费者最方便找到内容的一个平台。那么如果你更方便消费者，你的平台运营就能够挣钱。这就是我们业务的从硬件走向运营了，走向平台化了，走向软硬一体了。

冰箱也是，冰箱原来就是一个食品的存储容器，现在我们希望是食品的管理平台，健康的管理平台，所以围绕着冰箱，我们除了冰箱硬件销售以外，冰箱还可以下单买菜，还有购食汇可以把食物送到小区、送到你家里等等，这样一些业务的探索，就围绕着我们传统的硬件业务都来做转型。当然这个是指我们传统的整机的转型。

我们现在除了传统的整机以外，我们还开发了很多的智能终端设备，以及支撑这些终端设备的一些组件和器件，这都是这一类的产业链。未来我们以信息家电为基础，不断的升级（智能化升级），通过这样一个制造升级，让我们的传统的信息家电业务更有竞争力。现在我们的信息家电业务大概400亿，未来我们能不能做到1000亿，这是我们现在的一个转型。

第二个转型就是今天谈的，我们叫服务转型。如果说制造升级是纵向的，是以技术拉动的这样一个纵向升级带领我们产品线竞争力的提升的话，那么服务转型应该是我们的一种新的商业模式的探索，它是横向的一种发展转型。我们现在从事服务的有这么些企业：佳华是销售服务的，200亿；物资经营中心采购服务的，100多亿；然后我们的企业BG，60-70亿，制造服务的，等等。所以这个里面实际上也有400亿的规模，我们也是希望未来进一步发展。刚才王总谈到了做1000亿，实际上我想，我们能不能往那个方向去努力，这样围绕着长虹基本能力的这样两类业务就能够各走向1000亿的大的平台，长虹未来走向2000亿就有机会。当然长虹不光这些业务，我们还有新的一些可能的业务，就像华为一样，华为的企业BG不包含运营商，那么运营商不是企业吗？是企业，但运营商对它来说太特殊了，所以它的企业BG是不包含运营商的。那对于我们来说，我们还有一些业务，未来也有可能有增长机会的，那现在怎么样把它能够做好。比方说我们这两天和爱联、华丰在交流，一个是围绕着5G的器件，一个是围绕着物联网的器件，这两个公司有一定基础能力，我们能不能够围绕着5G，围绕着物联网，我们做进一步的产业夯实和拓展。比方说我们围绕着汽车配套的业务也好，还有我们传统的军工、能源业务也好，都还有一些机会。但是我觉得我们两个大的转型带来两个大的业务圈，这两个大业务圈未来带来的大的规模的发展对我们来说最核心、最关键的，这是我们要来好好来研究的。

所以我想这个是长虹未来发展的一个关键点，这个是我们为什么要来做这个事情的原因，所以希望从我们这个动员会开始，看看我们这个团队有没有能力把这块业务真的发展起来。真正发展起来了，长虹转型升级就取得了大的明显的成就。所以我想这是一个背景，是为什么要做这个事情。结论是必须要做。

产业服务这个事情我们怎么看，我们怎么想，怎么来定位。我想接着刚才大家谈到的事情，从市场、产品、业务、目标、定位等几个角度来看这个事情，谈谈我的个人看法。反正这个业务我觉得我们都还在探索，大家不断的交流，不断的碰撞，然后逐步理清楚对这个事情的看法。服务转型我们想做，市场在哪儿？有没有市场？其实毋庸置疑，我们现在已经有了400亿的业务，我们已经有市场，这是大家已经看到的。但是如果从我们现在做的业务来看，我们再往底层来分析的话，我认为这个市场应该是巨大的。比方说原来的城市发展主要通过招商引资来获得GDP的增长，但是现在，像四川省，世界500强已经招来了300多家，该招来的全部招来的，其他的是招不来的，跟你的产业，跟你的背景不一样的，也就说招商引资已经不是区域发展的一个核心要素了。当然对于落后区域来看，它还需要招商引资。所以现在大家都在谈新经济、新动能。但是新经济到底是什么？新动能到底是谁？有人归纳为数字经济、流量经济、智能经济、绿色经济、共享经济等。其实新经济也好，新动能也好，它们的载体就是我们经常说到的高科技公司、互联网公司、BAT、独角兽等这一类的公司，这些公司它们一般要么有一些好的技术突破，要么有一些好的商业模式的突破，它们可以在新经济的范畴内能够给地方经济带来发展，给企业带来发展。但是这一类企业有一个共同的特点，就是属于轻资产的公司，它们基本上没有工业基础。你看我们为什么能跟小米合作，小米如果有很多工厂的话，我们就没有合作的机会。但是小米要发展得快，它就不可能有很重资产的工厂，这就是这一类企业发展的一个状态，新经济的载体它就是轻资产的，它就是没有工业基础的，而我们是可以给这些企业提供工业基础的。而且当我们在给这些企业提供工业基础，提供服务的时候，我们的能力也要跟上这些企业的发展，它们的产品不是传统简单化的产品，它们对产品有更明确的要求，更高的定位，更复杂的功能，更多的软件等。所以在帮助这些企业发展的同时，第一是提升我们的能力，第二实际上我们也跟着新经济在发展，这个是对我们企业需要非常重要的一个事情。我们不能就仅局限于我们的传统业务，当然这个要抓好，也要好好来做，要做到优秀，所以对我们的电视、冰箱也提出行业地位的要求。但是，我们这么大一个企业一定也有人随着新经济的发展，我们能够参与分享发展的红利，新经济的红利，这个就是我们现在对市场的判断，我认为这个市场很大，所以我们做好这个事情对长虹的转型发展很重要，对长虹未来的持续发展也很重要，对我们的能力提升也很重要。

那么有了市场我们到底做什么呢？我们卖什么东西呢？这里面谈到了5类产品：技术服务、供应链服务、制造服务、信息化服务（即财税的信息化服务）、投融资服务。所以前段时间我们花了很多时间希望把产品定型下来，明确下来，让客户更容易选择，更标准化，等等，做了一系列的工作。虽然还不够，现在可能同志们拿到这个东西去，客户还是搞不懂，还是要来反反复复来交流，没关系，至少我们的雏形出来了，先拿着去跟人交流。因为这种2B的业务它都是需要一个专业性的，它不是简单的说商品摆在那儿，客户看图片就能下订单了。不是那么简单的，它都是专业的人员。所以我们现在产品归纳出来，希望以后更加细化的把这些产品逐步的面向市场的做好，方便消费者的选择，服务跟我们有型的产品是一样的，消费者购买一个产品和服务考虑的是让渡成本，这里面包括付出的金钱，也包括服务本身要给他带来的一些其他方面的因素，比方说服务态度好不好，服务质量好不好，他花的时间多不多都是因素。

那么从目标来看的话，从这个业务来看的话分成三类，定制化的业务、标准化的业务、平台化的业务。上次开会讨论了，把我们的客户分成两大类，第一大类是那种体量比较大的大型的客户，包括现在小米这种的客户，比方爱联的像海康这种大客户，这种客户他们已经发展得很好，我们通过和他的合作就能够把我们的业务扩展一个很大的业务面。当然实际上我们还有一些面向小微的客户，面向初创公司和高新技术公司的这样一些业务，所以小组来看分成这两个大类。未来如果把我们的整个业务平台化以后，就产生平台性的这样一些商业模式，当然这个是我们在后面一段时间需要考虑的。五大产品，三个业务，目标现在其实也很难谈，我们现在提出来看看2025年能不能做到1000亿？这也不是说一定实现不了的。佳华现在是200亿的基数，现在保持着每年10%的增长，未来是否也可以增长个一百多亿亿，还有7年时间。物资经营中心我们对标的企业怡亚通，怡亚通现在是什么样的发展速度？一年增长400亿-500亿的规模，这个行业发展得不得了，当然我们还有其他的一些业务，我们有没有可能做到1000亿？富士康，一个代工企业能发展得那么好，当然它真的很优秀，它的业务单一也能发展得那么大。实际上这个是有机会的，只是说这个机会我们怎么来把握，我们是否有能力很好的来推动。

所以整体来看，这块业务我在想它的定位，我们喊明确就是“新经济、新动能的工业支撑”，我们是帮助新经济发展的，帮助新动能发展。实际上不光是城市，国家也讲新经济、新动能，全球也一样，每个国家都在讲这个问题。现在大家都希望能够找到新经济、新动能，但是新经济、新动能发展也应该有规律，我们就是帮他们发展的一个基础，如果我们真能做到了，我想我们机会是有的。总体来看，我觉得这个事情是有机会的。如果我们必须要做的话，这个是有机会，我们是可能可以做的。

我讲三句话。第一是定机制，第二是明要素，第三是多拜托。

定机制。实际上大家都谈到了，这些服务有三个主要的参与者：母公司，承接业务的产业公司，以及产业服务的项目管理团队。这几个不同的主体他们之间是一个什么样的机制？如何能够做到刚才大家谈到的同创共享？实际上从母公司来看，母公司的利益诉求是什么？是我们公司的业绩能够有大幅度提升，是我们能够跟新经济更紧密的接触，是未来我们可能会形成一些平台化的业务。对于承接单位来看的话，更多考虑的是带来增量业务，所以对承接单位来说不是增加你的麻烦，是给你带来收入和利润的增量，帮你扩展你的客户。当然如果你有损失的话，你可以不来做。对于项目管理团队，这一帮人可能是未来长虹2B业务的一个通用的服务经营平台，对于我们产业服务的经营中心来看，一个是我们有一定的费用支配权，第二个就是对于我们这个团队来看获取了新的业务的发展，最后也有业务发展的成就和收获。对进入这个平台的业务最后两边都算账，对于经营服务中心来说是业绩，同样这笔事情如果是落到哪个具体的BU去，对这个BU也是业绩，管理上都可以算。对公司来看的话，也可以来看长虹的产业服务，我们的服务转型是否能够迅速的做大，是否能够做强了。所以我想这个里面上次开会也谈到了，我说把这个机制要定好，定一个好的机制让大家觉得利益是一致的。因为你的利益诉求如果和这个机制不一致的话，那肯定是屁股决定脑袋，只有利益诉求达到一致的时候才能取得共同的效果。同志们研究了一段时间，想了这样一些办法，我觉得很好，先尝试，如果不好还可以再完善。

第二个是明要素。产业服务这个产品门类也好，这个服务门类也好，凭什么能够取得成功，有哪些因素是最关键核心的要素，我想离不开几条。第一个产品，服务也是一种产品，我们现在讲五类产品线，每个产品线下面还有很多具体的产品，这个服务能不能取胜核心还是我们产品的竞争力的问题，不管是技术的服务也好，供应链的服务也好，代工的服务也好，还是其他的服务也好，核心竞争力还是我们的产品竞争力。你比方说代工服务，小米的要求很高，我们做不到，满足不了，人家就不可能把这个机会给你。供应链一样，你如果帮人家采购不能够缩短人家的采购周期，不能够提高人家的采购质量，不能够降低人家的采购成本，它也不会让你服务的。所以服务产品的产品竞争力是最核心的，我们具体业务的承办单位你们一定要把这个事情要想清楚的，因为你没有竞争力，你不要说产业服务做不了，你自己本身业务也做不了。所以这一块是根植于我们BU的能力的，我们的BU在推动产业服务这个业务发展过程中，一定要让你的产品的竞争力更加的强。未来长虹要想在这个方面做1000亿的话，我们会遇到更多的竞争对手，现在我所知道的，做这种产业服务转型的大公司越来越多，大家都在做，都希望自己变成在中国市场上未来的一个重要的平台，但是最终谁能够赢？现在大企业都在做，但是并不是大企业就一定能成功，最终还是提供的那个产品，那个服务要有竞争力才能够成功。所以产品竞争力是核心要素。

第二个核心的要素，我觉得就是组织和人，人是核心的要素。今天我们把这个组织成立了，形成了一个初步的组织，但是最关键的还是我们人。与人相关的核心要素首先是思维。刚才在谈我们产业发展也好，我们服务发展也好，谈到了几个说法，“企业平台化”、“员工创客化”、“用户小微化”，这就是一个互联网思维。我们要跟人家讲，可能不同的行业，不同的企业，归纳的想法不一样，但实际上未来所有的企业它能够提供的就是一个平台，一个员工在这个平台上整合各种各样的资源和能力，然后为长尾效应的客户提供大量的服务，最后企业能够发展。从长久来看，这是企业发展的一个大的路径，我们现在的产业服务里的人首先要意识到这一点。比方说我们可能会服务很多小型的科技型的企业，怎么服务好他们？当我们的产品越来越标准化，我们的能力越来越标准化，才容易让我们从事这个业务，从事这个服务的员工更容易的去服务，所以我觉得首先还是个思维的问题，我们从事这个方面的员工的思维，我觉得要向新的科技公司新动能来靠拢，我们要把我们的思维能够调整过来。

第二个人的核心要素我觉得是要齐心。大家看到，在长虹的不同单位间协同是很难推动的，即便是有一个机制其实做起来也是很难的。当然每一个单位的状态不一样，我们过一段时间以后肯定会发现谁推荐的商业机会更多，谁能够承接的业务更多，会发生一些变化。为什么会发生这些变化？除了产品以外，我觉得就是团队的想法的问题，人心齐不齐的问题。所以我觉得人是一个很重要的要素。这个里头我们还会存在各种各样的问题和困难，今天我们动员一下、推动一下，但是实际上操作过程中还会有更多的困难。如果我们要说找到一个理由来拒绝做这个事情的话，你可以找到1万个，但是你也失去了1万个发展的机会。所以这个里头我觉得我们参与的同志们心要齐，要有一点理想主义，为理想而奋斗的这样一个想法。每个人每个团队都要这样来，有点这样的理想，这样既能够推动你的业务持续的发展，也能够给予自己带来成就感、自豪感，给你的团队带来成功的感受。最核心的两个要素，一个是产品竞争力，一个是我们的团队，这两个要素上面我们要下功夫，特别我们现在每个BU的总经理，我们团队的负责人你们要动脑筋要下功夫把这两个事情想好，然后来推动它。

第三个就是多拜托。为什么这样说呢？实际上我刚才看那个文件，这里面还有很多我们现在都还没搞整齐的，还没完善的，包括刚才谈到的分享毛利，这个项目经理80%的毛利可以支配，但是80%够不够？到时候连经营费用都不够，怎么办？包括我们未来想创造一个平台，现在我们的以物资经营中心为第一项垂直业务的横向的智能运营平台现在还正在打造，平台还没打造出来，你只能在线下开始来做。包括我们现在产品也还不够精细化，不够标准化，不够完善，每一个产品要给我们的客户说清楚肯定还需要大量的沟通。所以我们项目的团队，项目的管理人员，项目的参与者，还有子公司也要很多人来参与，包括刚才大家谈到的如果形成了战略客户怎么样协同，如何对战略客户进行支持，等等一系列围绕着产品、围绕着客户的一系列的做法。很多东西还不够完善，所以这里头我想是拜托大家在这种情况下我们更希望通过大家的努力来推动这个事情。完善需要一个过程，但是如果等完善以后我们再来做这个事情，我认为可能又要推迟几年。推迟几年时间我们就丧失了这个机会。现在我们这块业务有一个很好的基础，也有一个很好的机会，那我们如何抓住机会让这些业务能够迅速的扩大？其实在这个之前我们有很多BU、BG都做得很好，企业BG这方面做得非常优秀，已经在快速的拓展。这次包含的产品线更多了，在这种情况下我们是否有可能很好的推动这个事情呢？所以我想困难还有很多，希望同志们一起来努力，拜托大家一起来推动这个事情，让我们服务转型这个工作能够做的更好。

在怎么做这一部分，一个是定机制，一个是明要素，一个是多拜托。希望大家把具体的几个事情能够做的更完善一些，能够更好的推动我们产业服务这块业务能够进一步的发展。