用组织分工解决员工80%的工作抱怨

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01.

一个人干活，十个人看，两个经理在督战

事情发生在酒店的自助餐厅。

时间在早上9:00-9:30之间。

这段时间，是酒店住客们最集中吃早餐的时间，因为按照酒店规定，早餐时间是7:00-9:30。

来的游客多是拖家带口，所以大多数人是卡着截止时间去吃早餐。

我所说的那个抱怨的员工，是餐厅里负责煮面和煮粉的人，她同时还负责煎鸡蛋。

她抱怨，还真不是因为她能力或态度有问题，因为每过9点，她面前的人就开始增多，而且越来越多，这个让她煮个宽面，那个让她煮个河粉，还有好几个人说“鸡蛋都煎得太生了，要几个熟一点的。”

她先是不耐烦地说：“我煮面都煮不过来，没时间煎鸡蛋”，然后嘴里就不停地抱怨，“都到9点半了，怎么门口还让人进来？”

有几个人较真说，“还没到9点半呢，还有好几分钟呢。”

这一较真，更加重了她的抱怨。

我环顾了一下整个餐厅：门口有两个迎宾的人员，里面站着近10个负责收拾桌面的服务员，还有两个穿黑衣服的经理，听到这里很吵，正在走过来。

整个餐厅最忙的人，确实就是这个抱怨的员工。

两个经理过来后，一个开始安慰她，让她不要着急，另一个开始指挥，让她想办法先煎几个鸡蛋再煮面。

但她压根听不进去，还是不停抱怨说，“能不能让门口不要再进人了”。

一连三天，基本都是这种情况。只是在第3天的时候，餐厅增加了一个人帮忙煎鸡蛋，缓解了一下她的工作量。

一个人干活，十个人看，两个经理在督战，实在不行，再找一个人煎鸡蛋。

这就是他们组织的工作状态，你有没有在其中，看到自己企业的一些影子呢？

我是看到不少过往咨询过程中，很多企业组织管理的类似情况。

增加一个人手去帮忙，对不对？

对，至少不能说错。

当然，这属于救火，那么，救火有没有用？

还是有用的。

但我们都知道，救火不解决根本问题。

就好像这个抱怨的员工认为，“只要门口不再进人，就可以了”。

站在员工的层面，一般只能看到局部问题，按照权限也只能解决局部问题，如果连局部问题也解决不了，就自然会产生抱怨。

而局部问题为什么解决不了？

因为，某个局部问题往往不是独自产生的，而是由其他问题导致的。

煮面的员工，看到的是进来的人太多，认为应该要限制进入；餐厅经理看到的是人手不够，所以就增加一个人帮忙。

而我作为一个有着管理顾问“职业病”的旁观者，连续三天看到的是：9点之前很多受欢迎的主食和菜品被拿完之后，迟迟没有得到补充，连最常见的白粥都没了，这才导致9点之后进来的人，基本没什么太多选择，为了吃口热的，只好都挤去下面条吃煎蛋了。

如果补充及时，至少会分流走大半人员，就不会出现煮面条和煎鸡蛋的“挤兑”情况。

沿着这个思路，我们就可以继续追问：有安排人员负责补充吗？如果没有，是否可以从多出来的服务员里抽调？如果有，那么负责的人是否随时在岗尽责？这样就不会将问题流转到下一环节。

抱怨的是当前的工作，原因却往往来自上一个甚至上几个环节。

这样的抱怨，不能每次都靠救火来解决，也不能靠领导做思想工作来解决。

这是组织分工不合理带来的，就要从组织分工的层面来解决。

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02.

再简单的工作，也可以被组织搞得很复杂

我们给一家企业做咨询时，碰到过一个“员工补打卡”的问题，困扰了他们很久。

员工上下班要打卡，这是他们企业的规定。

但是有人会忘记，有人会迟到，有人会临时外出等等情况吧，导致当天打不了卡，于是他们就增加了一个“补打卡”的规定，允许当月补打卡，并附上补打卡的原因说明。

本来是一个很简单的事情，但是在实际操作中，就被搞得很复杂。

因为，有的部门为了方便本部门员工，就统一由部门的文秘人员，在月末统计所有补打卡名单和次数，一次性提交流程。而有的部门，管理严格一点，就要求员工只能自己提交补打卡流程，自己说明原因。还有的部门，要求部门里面按照小组进行统计提交，部门长先审核完再给到HR部门。

总之是，“八仙过海，各显神通”。

这就苦了HR部门，一个“补打卡”让他们叫苦不迭。

后来，我们通过数据统计，从组织分工和工作管理的角度，才做了解决。

再简单的工作，也可以被组织搞得很复杂。

这还只是一个“补打卡”的小事，我再举一个更大些的案例。

前一段时间，我给一家企业做战略培训。

过程中，和他们每个部门沟通后，发现一个现象：抱怨最多的部门，是采购部门。当然，人员离职最多的部门，也是采购部门。

再深入交流后，才知道原因所在：他们有几十个品类，也有好几个品牌，每个品类、每个品牌都有独立的团队负责开发和销售，而采购只有一个团队，负责集中采购。

换句话说，采购要一对多。

一对多还不是根本问题，根本问题在于：即使是非常相似的产品，由于是不同的团队开发的，导致规格尺寸、颜色样式等等存在很多细微的差别，比如说“透明”就分成5、6种透明，由此带来各种物料的采购复杂度，呈指数级增加。

采购员成天加班，供应商也疲于奔命，供货很不稳定，也难怪采购员抱怨多、离职多。

这不是采购员靠努力能解决的问题，也不是靠增加采购员人手能解决的问题，这是组织设置与分工的问题。

即使不调整销售和开发端，也至少要在组织中增加一个产品标准化的管理职能，才能避免产品复杂度的放大效应。

我和董事长交流时说：“我们现在已经有40亿规模，我们目标是往100亿、200亿、300亿走，那可以假设一下，把现在碰到的问题再放大5倍、10倍，看看我们的组织体系能不能支撑。”

如果现在的问题，已经让某个环节抱怨连连，就要引起足够的重视来着手解决。

否则，问题会“牵一发而动全局”。

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03.

组织分工常见的三类问题

组织分工出问题，必然会带来层出不穷的一系列问题。

因此，检讨组织分工自身的问题，就变得格外重要。

组织分工自身，最常见的问题有三类：组织设计有缺陷、职责分工不合理、长期重复无挑战。

这三类问题，分别对应的是组织、职责、人这三个方面。

● 组织设计有缺陷

有些企业非常强调“质量就是生命”，但是我却看到他们把质量管控，放在工厂的架构里，归制造部门管理。

有些企业非常强调流程效率，但是我却看到他们的组织架构，纵横交错、层级众多。

有些企业非常强调产品创意、业务创新，但是我却看到他们把所有的新业务，都放在原有的管理组织中，奢望老窖酿新酒、老树开新花。

……

这些组织设计都是与企业战略相悖的，更是有严重缺陷的。

所以，组织设计不是抄抄标杆企业的架构就可以了，也不是开会讨论一下就可以了，而是要从战略梳理下来，过程中还要持续检讨、不断调整。

● 职责分工不合理

前面所说的，酒店餐厅里那个负责煮面和煎蛋的员工，抱怨最多，就是由于职责分工不合理导致的。

更多的例子，我就不举了，但有一个简单的标准，可以来判断，是否存在职责分工不合理的情况。

企业经营有淡旺季，这是外部市场决定的，但是如果发现部门之间、员工之间出现严重的忙闲不均，特别是相似岗位、上下游岗位，有“一个人干活、十个人看”的现象，那基本可以判断存在职责分工不合理的问题，亟需重新调整。

如果一定要做得更科学一点，也可以采用工作日志的方法。

不过，我不是太赞成所有岗位，都要事无巨细地做工作日志，无谓的增加工作量，意义不大。

我倒是很赞成，重点对抱怨最多的部门和岗位，集中做一段工作日志，这样就能很好地发现职责分工不合理的地方。

● 长期重复无挑战

对于各个岗位来说，熟悉是必要的。

但是对于个人来说，长期重复却是要避免的。

一是岗位的工作难以再创新，二是个人的能力难以再成长。

比如说，即使是做财务这样专业的工作，哪怕是换个经营单位做类似的财务工作，也是有帮助的。

最怕就是长期锁死在一个部门、一个岗位、一个工作，长年没有变化，很容易变成重复劳动，个人和组织都没有进步。

问渠那得清如许，为有源头活水来。

要让组织和人员动起来，动起来才能活起来。

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最后的话

员工有工作抱怨，是很多企业都会碰到的问题。

有人说，是因为给的钱不够多，加钱涨工资就不抱怨了。

加钱涨工资，当然可以让员工高兴一时。

不过，如果加完钱涨完工资，员工第二天还是要面对焦头烂额的工作，不出一个星期，他的抱怨还是不会少。

该给的钱要给，但是该从组织分工层面解决的问题，更要做到位。

因为再简单的工作，都可以被组织搞得很复杂。

怎么检讨组织分工的问题？

可以从组织、职责、人这三个方面，来时时检讨是否存在这三类问题：组织设计有缺陷、职责分工不合理、长期重复无挑战。

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