数字化转型作为一个当下热门的话题，对企业组织的方方面面都产生了重要的影响，数字化转型也涵盖了企业的营销、生产、运营等各方面的转型，在风起云涌的商业模式背后，数字化转型到底意味着什么？文中作者全方面的深刻阐述了数字化转型最根本是“人”的转型这一洞见。
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1.为什么一定要做数字化转型？
首先，我们不妨简单地回顾一下，如何理解数字化转型，然后通过一个小的案例来论证我的观点。
对于数字化转型，业界众说纷纭，有很多的定义和说法，相关的书籍也充斥着市场。结合我最新的理解，如果用最精炼的语言来定义它，我认为，数字化转型，就是用数字技术重构组织和业务。
也就用数字技术，把业务重新做一遍。这就不是指原来的两化融合的信息化，不是用数字技术支撑业务，而是用数字技术重新做业务。而这一切是与人力资源高度相关的。
我看到，那些成功进行了数字化转型的企业，最后都变得更加数据驱动和更加以客户为中心了，所以，它们都是以客户为中心的科技企业。这与Gartner的定义大同小异，即利用数字技术，改变和重构商业模式，提供新的收入。
埃森哲也认为，创新业务和新的数字化业务，当其营收占比超过50%的时候，就可以认为，转型是成功的。基于这几个定义来看，业界是存在共识的。
那么，数字化转型都有哪些维度呢？
数字化转型是指提供数字化的产品和服务，形成新的客户体验，并将满足客户需求的整个业务过程数字化。
在这个过程中，首先就是产品和服务。我们很容易想到苹果手机对原来的功能机的全面取代。今天，特斯拉完全就是一个超级电脑，其驾驶体验与操控电脑非常相似。这是一个全新的体验，是产品本身的数字化所带来的。今后，我们也将看到更多的产品向数字化的方向演变。
第二是内部业务流程、制造工艺的数字化、线上化。
既包括包括从人力资源、到财务以及市场营销等职能的线上化，也包括智能制造所涉及的方方面面。
第三是组织结构的去除边界、扁平化、平台化、生态化。
应对今天客户多变的个性化需求，是以客户为中心的反应性组织，组织结构一定是无边界、扁平化、平台化和生态化的。而扁平化也是数字化的一个必然结果。因为所有的业务都在线上，所有的数据都是透明的，很多管理职能也就变得没有必要了。
第四是渠道与供应链的整合。
第五是商业模式的创新。
这些是数字化转型的五个主要维度。
在这个过程中，大家最为期待的，是希望利用数字技术解决企业的痛点：一是降本增效；二是提供客户价值，给客户以更好的体验；三是商业模式的创新。这三点，就是数字化转型一些最基本的目标。
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2.“灯塔工厂”三一重工的案例
退回到三年多前，2018年3月13日第十三届全国人大一次会议上，全国人大代表，三一集团有限公司的董事长梁稳根说出了一句对整个集团影响深远的名言：“面对工程机械和制造业的数字化，三一集团要么翻盘，要么翻身——不能实现数字化升级一定就会翻船，转型升级成功就会翻身，变得更加强大。”
此番豪言壮语，表达了三一集团数字化变革的决心，也表明了梁稳根把公司的未来押在数字化转型之上的一种战略思路。
这样的决心是如何而来的呢？建立在对数字化转型的深刻认知的基础之上。在很多次的访谈当中，梁稳根都曾强调过这样一些观点：
智能制造是三一事业未来发展的机会和基座，一种非常新的工业文明，会深刻改变人类社会，改变这个世界；
要求全体员工持续加强数字化知识的学习，不断提升数字化的认知和技能；
通过数据驱动公司的全面发展，提升产品的智能化水平，把工程机械变成工程机器人；
三个方向发力：原材料的精准分拣和配送（通过原材料立体仓库和产线配送AGV）、生产工艺的智能化和自动机器人、制造管理的软件化管理和机器决策（从订单到交付）。
这些讲话体现出梁稳根对数字技术、对制造业颠覆性有极为深刻的认知，也有着非常强大的号召力，提出了非常具体的转型方向。所以说，他作为一把手是企业数字化转型的头号推手、一号销售。
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3.数字化转型，本质是人的转型
1.为什么数字化转型从根本上是人的转型？
首先，数字化转型一定是一种颠覆式创新，而非持续改进。
就像苹果手机、特斯拉汽车一样，是把原来做的事情用今天的数字技术重新做一遍。比如，原来的医学是循证医学，它将每个病种都高度细化了，如肺癌、胰腺癌、肝癌、胃癌等等分门别类治疗。
但是在今天，有科学家在用大数据和人工智能技术，在细胞层面、基因层面重新做诊断。在此基础上，不论是哪一种癌症，最终都会用计算医学来打通，进行个性化的诊疗。
所以，数字化转型是一种颠覆式的创新，而非持续改进，它需要创新的文化氛围。
第二，数字化转型从根本上一种组织变革，而不是技术采纳。
这样深刻的变革，一定以是学习和认知的飞跃为基础的。我认为，这是一个通过学习改变认知，然后产生行动，最后再持续学习的三角循环。
而新愿景和蓝图、新战略、新架构（组织）、新人（新岗位、新技）、新思维与新文化，以上每个方面都涉及人力资源职能。
此外，刚才说过，它是利用数字技术重构业务、解决痛点的过程。而每个企业的痛点都不一样，这与原来的信息化存在很大差别。
原来的信息化是应用ERP、MES、CRM等标准化的系统，而在数字化转型的过程中，因为每个企业痛点不同，工艺流程不同，设备也不一样，所以，每个企业的数字化转型方案和路径都是高度个性化的，是千企千面的事情。
因此，它不可能依靠外力或者一个单独的IT部门来完成，更没有可能是“交钥匙”工程。所以，三一重工的实践告诉我们，数字化转型一定是由业务来牵引，是业务和IT双轮驱动的。
同时，企业还必需有内生的、自我驱动的创新。必须是我们自己先实现转型，由人自我驱动，实现自下而上的创新和数字化转型。
在这里我们强调的是，数字化转型，尤其是在制造业，在相当多的服务业，都是针对自己的个性化问题提出解决方案的，所以，它必须有内生的转型动力。
从领导到员工，所有的人都要把数字化转型的理念内化于心，并化为自觉的行动。这是一个典型的自我驱动的过程，尤其是在实现0到1的探索之后，在试点成功之后，需要在企业内部实现快速的人1到N的复制。这就更需要全体员工对数字化转型深刻认知。
第三，转型是全方位的，需要全员参与和各级一把手的坚决推动。
我想特别提一下目前的轻代码的应用，它使得业务人员可以自己通过图形界面的他“托拉拽”搭建各种各样的管理系统，能够促进非IT人员在数字化转型中发挥决定作用。
我认为，在未来，企业数字化转型的主体其实不能依靠一些互联网公司，不能依靠外力，而是要依靠企业内部培养的业务出身的数字化人才、数据科学家，但是最终，数字化转型的主体会是业务人员，而不是IT人员。
比如，最近我关注到钉钉的数字化应用情况。钉钉现有1900万个企业用户、5亿左右的个体用户。早期，我们了解的它的数字化生态主要是一些管理职能，从人力资源到财务报销等等的线上化。
到了今天，大量的生产管理应用，甚至工业互联网、IOT（物联网）应用都已对接到了钉钉平台当中。比如关键设备上的传感器，通过与第三方合作，都可以把信号对接到钉钉平台，从而通过低代码或者少代码，通过业务人员的拖拉拽，就可以搭建自己的数字化平台。
这样的应用是由大量的非IT人员来进行的，包括流程工程师、业务部门的骨干等等。他们对业务非常熟悉，能够将数字化技术更好地与业务相结合。
所以，在未来，尤其是中小企业的数字化转型，会是由业务人员在统一的平台上，运用低代码来完成的，他们是未来数字化转型的主力军。这就更加需要人的转型。
2.人力资源部门如何赋能企业数字化转型？
（1）人力资源自身的数字化转型
欲为他人赋能，必先自身转型。否则，人力资源部本身没有数字化的理念和认知，如何服务好一线，又如何为一线赋能呢？
所以，首先要有理念和认知的升级，将人力资源业务数据化（线上化）和数据业务化（决定数据驱动）。当人力资源部门实现了整体的数据驱动以后，才会更加理解业务部门的数字化转型的方向和需求，才能更好地为其赋能。
（2）新职能
在这个过程中，人力资源的职能会发生转变，因此要打造学习型组织，持续学习、持续进行，从而推动人的转型。
同时，人力资源部门还要做好数字化转型企业的组织与文化保障。最终，要通过组织的方式、技术手段和制度，来实现以客户为中心的理念的落地的组织保障和文化保障。
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