公司战略如何有效落地？

上周六，我很荣幸应邀参加BDC大会，并做了一次简短的分享，主题是“公司战略如何有效落地”。

实际上，这个300人的大会，很多参与者是来自各个企业的CIO（首席信息官），讨论的很多专题也是和“数字化”有关。

我这个IT界的外行人士，讲什么才能和“技术流”的工作强相关？

我想，数字化是一种趋势，对企业来说也是一种战略。那么，战略如何有效落地，对CIO们应该是非常关心的问题。

毕竟，不论公司想推动任何一种战略，能够有效落地才是王道。

本来“战略落地”是一门三天的企业内训课，但这次大会上，我要控制在30分钟内讲完，所以只能精简再精简、提炼再提炼、压缩再压缩。

今天把这个高度浓缩的内容，也分享给你，希望能带来一些启发。

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01.

战略落地和什么有关？

一问到战略落地和什么有关，很多企业老板都会感慨良多。

有的说，和人才有关，没有人才什么战略都落不下去。

有的说，和组织有关，自己战略想得很好，但发现公司整体组织能力不具备。

有的说，和决心有关，关键是看够不够坚决往下干。

还有的说，和制度有关，落地要有制度保障，要靠“法治”的力量，不能单纯依靠人。

……

听上去，都非常有道理，似乎都应该考虑。

但仔细想一想，如果我们把各种因素都考虑进去，反而会发现无所适从，不知道该从哪里下手。

而且，在咨询过程中，我发现企业有把战略越搞越复杂的趋势。我不知道，这是否和外部战略培训鱼龙混杂的现象有关，但想来应该脱不了干系。

回归战略落地这件事本身，我总在问一个问题：对于成规模的企业来说，到底有没有一些简单高效的方法，让战略落地更直接更有效？

我相信，一定有的，只是很多人把这件事搞得有点复杂，而复杂的东西就很难做到高效。

根据这些年的咨询经历，我提供一个简单高效的方法，供你参考。

概括起来，只有三句话：决策层心中有战略、管理层眼前有目标、执行层手上有任务。

什么意思？

我们逐个来说。

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02.

决策层心中有战略

战略落地，战略落地，那一定要先有战略，才能谈落地。

而战略在哪里？

战略在决策层的心里。

有的人会说，不对，战略来自于外部市场，战略也可能由下属公司或下属员工先提出。

这么说都没错，但我们不是在讨论战略的来源问题，至于怎么用“五看三定”或者SWOT分析来制定战略都没关系，甚至就是凭借老板的战略眼光或战略直觉，也可以。

这里要说的是，决策层心中要有统一明确的战略，而且在决策层的每一个人心里是达成了战略共识的。

就好像一个登山队，有人说我们先登珠峰，有人却说今年不适合登珠峰，我们还是先征服乞力马扎罗吧。好不容易都同意先登珠峰了，有人想从北坡上，有人又觉得从南坡上更好。

类似这样的问题，在战略制定中都会遇到，而决策层的任务就是要先在战略方向、战略目标、战略路径等主要方面，消除分歧，达成共识。

这就是我们每次帮助企业制定战略时，不能只是组织决策层开个研讨会就结束，而是要最终形成并公布战略白皮书的原因。

这也是公司决策层形成统一战略的过程，而且是让公司战略从决策层心中，走向所有人心中。

这一步很重要，但只有这一步还不足以保证战略落地。

正如战略专家鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中所说，“好战略，就是将模糊的总体目标转变为连贯的、可实现的中间目标。”

所以，战略要想落地，就必须从决策层去到管理层，从总体目标变为中间目标，也就是我们的第二句话：管理层眼前有目标。

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03.

管理层眼前有目标

决策层明确总体战略后，如何向管理层传递目标，如何转变为有效的中间目标，先来说说我见过的三种类型的错误，依次是：有战略无目标，有目标无关系，有关系但错位。

● 错误一：有战略无目标

我给一家企业做过战略辅导，他们是做跨境电商的，已经成为所在细分行业的冠军。

刚接触之时，我发现一个现象：公司整体有战略方向和总目标，但是在各个产品公司却没有明确的经营目标，而且这种情况持续了10年时间。

在和创始团队交流时，他们告诉我说，“刘老师，我们10年前从大公司出来开始创业，确定了现在的赛道。我们原来在大公司，就是觉得有太多KPI压力，所以创业之初，希望各个团队能够自我驱动，彼此赛马，因此就只有大方向和大目标，而没有给各产品公司定具体目标，一直是让他们自由发展。”

我说，“这个想法很好，而且也走过了10年，看你们发展也不错，那为什么还要找我来呢？”

其中一个人的回答很有代表性，“公司已经做到30多亿，我们肯定是想突破50亿，奔着百亿去。但是发现下面产品公司却没有这样的动力和压力，因为他们也都有一定规模了，反而变得保守了。这样看来，我们以前的做法，在现在的规模和阶段，肯定是不适用了，不能再自由发挥了。我们需要各产品公司的总经理，也要有明确的经营目标，否则战略目标只是空话，落不下去的。”

创业企业各有各的打法，但是对于成规模企业，确实不可能再像初创期一样“野蛮生长”，还是要有一套战略落地的规范有效的打法。

● 错误二：有目标无关系

給各个管理层明确KPI和目标，在企业里还是比较常见的。

但是，各个管理层的目标之间没有逻辑关系，这种错误在企业里也是很常见的。

举个例子吧。

我在一些企业看到，营销部门有考核各个细分产品的销售增长，研发部门有考核产品的开发进度，但是营销被考核的产品与研发被考核的产品，要么产品之间关系不大，要么销售节奏和开发进度不相关。

这就导致营销在市场端非常重视的产品，在研发端却得不到同样的关注，更谈不上支持。

类似的错误，在其他部门的指标设计上都普遍存在，这主要是因为大家是按照往年情况，分部门各自制定KPI导致的，而没有考虑彼此的逻辑支撑关系。

● 错误三：有关系但错位

前两个星期，我在一家过百亿的制造企业做交流。

他们的运营总监和我说，公司今年在绩效考核上有一个新的变化：所有一级部门都必须承担公司整体的销售指标，而且权重不低于25%。

我问他，那像你们运营、财务、人力、品质这些部门，大家是怎么看待这种考核调整的？

他说，我们也没办法，只能被动接受了，就看接下来销售部门表现怎么样了。

像这种错误，不只在一家企业出现过。

想让各部门都和公司整体业绩挂钩，这个想法的初衷是能够理解的，但是在操作上却犯了错误。

可以在最终激励兑现的时候，用部门业绩×公司业绩的类似方式来进行挂钩，但是却不应该在绩效考核的时候，不管三七二十一全都用销售指标来直接考核其他所有部门，这样会导致大家对于本部门工作积极性的下降，会迷失自己部门的发力点，同时还造成了销售与其他部门直接对立的矛盾。

如果销售不达标，大家对销售的抱怨会变大；如果销售达标了，销售部门又觉得各部门搭便车。

这样一刀切的做法，各个管理层的目标之间是有关系了，但是却导致关系错位。

如何避免错误，形成管理层有效的目标？

在众多的战略解码工具中，我比较偏爱战略地图，这是被《哈佛商业评论》誉为“75年来最伟大的管理工具”。

我最早学习使用的时候，甚至一度有过质疑，战略地图有这么厉害吗？

但比较来比较去，这些年用得最多的，也是最好用的战略解码，最后还是落在了战略地图上面。

具体这个工具怎么用，我就不在这里占用篇幅去讲了，感兴趣的可以去百度一下，或者直接买卡普兰和诺顿关于平衡记分卡的那5本一套的书来看，特别第三本是专门讲“战略地图”方法的。

总之，不仅要把公司的战略目标，转变为管理层各个部门的目标，而且管理层各个部门的目标还要彼此关联，也就是形成如下图示例所展示的，通过纵向和横向KPI的逐层分解和相互关联，在管理层的目标层面，形成稳固的十字支撑。

要想让管理层带领团队动起来，就要让他们眼前有目标。

要想让管理层眼前的目标有利于公司战略达成，就要从公司战略分解并形成，KPI稳固十字支撑的目标体系。

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04.

执行层手上有任务

解决了管理层的问题，还需要再向下落地，解决执行层的问题。

但是，执行层不能完全像管理层那样，都用KPI来操作，而是要具体到任务层面。

这个时候，从工具使用上，可以用OKR或者OGSM都可以，看每个公司的使用习惯和偏好。

我再提供一个我经常使用的方法，就叫它“战略项目法”吧。

管理逻辑是这样的：从公司的战略路线中，逐项分解出战略举措，再从战略举措中形成多个战略项目，每一个战略项目再形成项目任务书。

还是举一个例子吧。

一家公司形成了5条战略路线，分别要在“市场、技术、质量、运营、人才”5个方面发力。

但战略路线只是说明了主要方向和侧重点，就需要把每一条路线都做分解，形成战略举措。

以第一条“市场线”为例，至少有2点战略举措要开展，分别是“提升战略客户营业收入”和“增加核心新品开发金额”。

针对第一点战略举措“提升战略客户营业收入”，针对4个战略客户形成了4个战略项目，分别是“特斯拉项目”、“比亚迪项目”、“理想项目”、“蔚来项目”。

接下来，就可以针对每一个项目，形成包含项目目标、项目负责人、里程碑计划、项目成员等更具体的项目任务书。

到这一步，就可以采用项目管理的方式，对所有战略项目进行跟进和推动。

有人会说，按照这个方法，我们有可能形成非常多的项目，那怎么办？

那就对项目进行分级管理，比如分成A/B/C三个等级，A级项目要向公司总裁汇报，B、C级项目向部门总监汇报等等。

这样，凡是和公司战略有关的，我们就通过战略项目的方式，让很多执行层（项目负责人和项目成员）的手上有了更为具体的任务。

每个月、每周、每天要做什么，只要是项目组成员，就不用等着管理层派任务，而是跟着项目走。

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最后的话

公司战略如何有效落地？

三句话：决策层心中有战略、管理层眼前有目标、执行层手上有任务。

决策层在战略层面，消除分歧，达成共识。

管理层眼前要有目标，而且KPI彼此之间形成稳固的十字支撑。

执行层通过“战略项目法”，保证手上有任务，而且项目任务是从战略路线分解。

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