他人的常识，我们的难题

他人的常识，我们的难题。

这一点感悟，我在之后的管理咨询过程中，又不断地在很多企业见证过。

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有人在门外摸索，有人在门内疾行

例子一：

我在广东珠海一家企业做过访谈，在和高管交流过程中发现，公司内部很少开会，老板有什么事情，都是单独征求意见，一个月连一次集中的会议都没有。

我忍不住一连问了三个问题，“大家不觉得这样沟通的效率很低吗？跨部门工作怎么办？没有例会吗？”

他们普遍的回答是，“十来年都是这样，我们习惯了。跨部门工作，老板有需要也会召集几个部门负责人开会。例会嘛，个别部门有，但公司是没有的。我们觉得开会没啥用，所以也都不太想开会。”

看着他们每一个部门，都是一间间封闭的办公区，而且经常大门紧闭，我慢慢开始理解，他们从跨部门例会的缺失，到会议组织能力的下降，再到部门间沟通的减少，最后到对外反应速度和竞争力的下降。

例子二：

我在江苏一家企业做咨询，好几次都是约好了时间，但却等不到人，说是几个高管都在开会。

终于等到人了，见面和我说的第一句话，既有抱歉也有抱怨，“刘老师，对不起又让您久等了，公司会议实在太多，而且经常就会被老板临时抓过去，我刚刚就是临时被抓过去开了一个小时会，实际和我关系也不是太大，但又不好离开，每天都分身乏术啊！”

我说：“没关系，公司大了，会议就多，我能理解。有机会的话，让我也旁听一下。”

没过两天，他们就安排了两个会议让我参加。

两个会开下来，他们让我提提会议的改进建议，因为包括老板在内的所有高层，都被繁多的会议缠得脱不开身，知道这样不对，但又没有好的解决方法。

看着大家很真诚，我也坦诚相告：“仅就这个例子我的观察来看，平时会议多，主要是由于开会效率低。想提高会议效率，要‘讲数’而不要‘讲道理’。

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认知所限，还是行动所限？

能否用他人的常识，来解决我们的难题？

当然可以。

否则，怎么会有动力去向别人参考、借鉴、标杆学习呢？

那，为什么还有很多企业，存在那么多“常识性的难题”，至今没有解决？至少是没有快速解决呢？

我们曾经给一家渔业公司做咨询，这和我们以前常接触的制造企业不同，不过也是我们客户中博士比例最高的企业，达到30%左右，老板自己就是博士出身。

当时的咨询内容是战略运营与组织提升，但我在咨询过程中却发现，他们多元化产品中有一类是饲料添加剂，在下单、生产、仓储、物流各方面的产销衔接非常畅顺，我就问老板怎么做到的。

他说几年前问题也很大，库存多、出货慢，还经常缺货，研究了一段时间后发现，为什么一定要生产一大堆产品等着发货，而不能市场要什么再做什么呢？这个过程既不能为了生产方便，也不能任凭销售随意下单，应该既要销售有市场预判，也要生产有快速反应。

于是内部组织销售、计划、采购、生产等部门，改变整体产销模式，用了接近一年时间整改和磨合，现在达到销售下多少单，我们就备多少料、生产多少货，库存非常少。

我说，你这就是制造业精益里面追求的JIT啊！

他说，是吗？没听说过，我们觉得做成这样挺好。

不得不佩服，博士就是博士，谈精益是“隔行如隔山”，但居然凭借对问题的深刻洞察，实现了起源于制造业精益的JIT。

不过，我转念一想，如果他之前就知道制造业普遍使用的精益，那么一碰到问题，就可以使用这把钥匙的话，岂不是根本不用一年时间整改？也许凭他们博士的能力，3个月就能解决，那节约下来的9个月时间就是不小的财富呢！

认知越窄，障碍越多，突破越难。

这么说来，那是不是认知扩大了，就一定能解决原来的难题呢？

是就好了。

除了认知所限，还有行动所限。

最后的话：

他人的常识，我们的难题。

有人在门外摸索，有人在门内疾行。

这中间的障碍，有认知所限，也有行动所限。

如果是认知所限，通过不断的学习来扩大认知，也许是最好的方法。

如果是行动所限，在新的道路上先迈开第一步，也许能走出些不同。

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