M集团在不断的增加研发投入，在世界范围内扩大研发优势，并组建包括 33 个研发领域在内的六大研发中心。M集团在商业模式创新过程中孕育出数字化创新业务的新型模式，其主要功能是为企业数字化转型提供软件服务、解决无人零售问题等。
M集团的财务数字化转型，先后经历了数字化 1. 0 与数字化 2. 0 时代，实现了由会计电算化向信息化再向数字化转变的过程。此次转型不仅是数字化改革，更是深度的业务变革，涉及家电制造、人力资源和财务管理等多个方面。
1 案例分析与研究发现
M集团财务数字化转型过程
1. 1. 1 打基础
在国家一系列刺激性政策支持及行业需求增幅缓慢的背景下，我国家电行业中的电商渠道、互联网运营方式的改变及智能化产品的全面发展推动了家电企业转型升级。
M集团通过借助 EＲP ( 企业资源计划) 系统录入信息、规范会计流程科目标准和建立统一的管控体系等，为企业财务数字化转型奠定基础。
第一，财务信息技术方面，推行一体化全面流程管理体系。财务人员初步摆脱以往手工做账方式，以 “资金、核算与报表”为中心，优化以 ERP系统为核心的财务系统功能，促进信息数据的透明度并提高财务会计的运作效率。公司发布了 M-Smart 智慧家居战略，基于公司全球最齐全的产品群优势和用户基础，以大数据、智能人工为技术手段，完成公司财务的内外统一协作。
第二，资金管理方面，设立统一的财务管理标准，包括统一业务活动流程、统一财务数据标准，以及统一会计核算政策等。美的集团通过财务信息系统平台，统一对母子公司的资金进行管理，实现资金的物理集中与数据集中。
第三，海外市场方面，完善海外管控体系建设。初步建立了跨国公司的经营管理体系，以海内外大数据为支撑手段，逐步完善标准流程体系，建立了一套以财务内控、内部审计、外部审计和法务管理为核心的预警和纠错体 系，为实现跨国财务数字化统一做准备。
1. 1. 2 促发展
M集团充分利用 OCＲ ( 光学字符识别) 、ＲPA ( 机器人流程自动化) 等，实施精细化管理，深入拓展财务数字化进程，促进数字化转型的进一步发展。
一方面，建立以 “统一流程、统一主数据、统一IT 系统”为中心的 “三统一”目标。
通过统一流程、数据和系统，实现对集团财务管理运营的软件保障，并对集团的财务运营、管理分析及数据规范等多个方面进行了整体优化与完善。
1. 1. 3 谋转型
M集团借助 “大智移云物链”进行财务共享及数据预测，建立数据中台，实现会计信息化向财务数字化的转型。
通过实行合伙人、阿米巴模式，激发企业员工活力; 通过构建财务经营可视化与业财一体化管理平台，制定财务数据的统一标准，进而实现分层管理;通过全面预算与经营分析，挖掘财务数据的深度价值，有效推动财务数字化转型。
1. 2 财务数字化转型对美的集团的影响
1. 2. 1 提高运营效率
与以往相比，同样的工作量下，由单个审批变为流程化批量处理，改善工作节奏，提高工作效率。一方面，各子公司减少重复工作和岗位，改变人员冗杂现象并精细化管理团队; 另一方面，数字化转型促进了M集团运营效率的提高，使库存下降，应收账款周转率提高，且有选择地进入高附加值的产品领域，加强研发投入，使得产品的营业收入与净利润大幅提升。
1. 2. 2 帮助企业更好地实现价值链管理
M集团财务数字化转型改变了部分员工的工作方式。以财务部门为例，不同于以往的人工处理，转型后财务人员进行业务处理更多地依靠计算机与财务软件。在此基础上，借助财务数字化转型能够优化资源配置，提高财务处理效率，使全价值链的上、中、下游紧密结合，并且也利于价值链具体应用方法的改变。
1. 2. 3 促进公司财务转型
通过财务数字化转型，M集团的财务人员不再重复以往繁重且复杂的基础核算工作，而是将更多时间与精力投入公司的经营活动、战略决策，逐渐构成“战略 + 业务 + 共享”为一体的财务发展模式，充分发挥财务管理应有职能，促进企业财务由核算型向管理分析型转变。
另外，在传统条件下，M集团下属公司对各自财务数据核算分析后上报至总公司，由集团总公司管理层做出决策。
1. 2. 4 促进业务集成化
目前，我国大部分大型企业集团处于财务数字化转型初级阶段。在此阶段，整体技术不到位导致母子公司之间的不同业务信息出现割裂，而且信息数据之间相互独立，无法充分使用。
M集团总体业务布局可总结为 “多元化、全球化、智能化”三大特点。随着用户收入的增长及互联网赋能范围的不断扩大，客户需求已从单一软件、工业产物和物流运输拓展到包括金融服务、供应链管理等的全产业链。
1. 2. 5 优化组织结构
随着M集团开始进行财务数字化转型，集团将下属各业务组织、部门人员等对象构建为多重维度，通过分析目标对象的不同需求，强化财务部门中的数字化思想及应用，建立财务数据流通道，提升数字化管理的执行力，将其与财务业务处理相融合，发现企业在经营过程中的风险与不足，及时提出解决方案，从而促进资源优化配置，实现财务会计向管理会计转型，进一步优化集团的组织结构。
2. M集团财务数字化转型过程中存在的问题及建议
2. 1 财务数字化转型过程中存在的问题
2. 2 财务数字化转型的优化建议
3 M集团数字化转型带来的启示
3. 1 数字化转型需要全局思维
企业管理者应具备全局思维，不能局限于利用管理工具。通过财务数字化转型，并借助当前互联网、区块链及人工智能等技术支持，对财务数据进行可视化分析，打破以往的局部、专业管理思维，重视各系统节点的融合与衔接，实现既保证专业管理，又切实提升工作协同效率。
3. 2 深化与优质企业的交流和合作
财务数字化转型不仅包括技术项目，而且涉及财务管理、金融服务等咨询项目。对我国大型企业而言，在转型过程中确保数据的真实性、有效性、及时性和安全性尤为重要。另外，在转型初期，由于我国大部分企业缺乏财务数字化经验，可以选择与国内外在业务衔接、活动流程方面有成熟方案或平台的企业进行交流合作，不仅可以高效处理企业财务转型期间相关部门的交接升级困难问题，而且能够顺应国际发展趋势，为拓展海外市场奠定技术基础。
3. 3 提高财务信息系统数字化水平
M集团在财务数字化转型方面决心很大、投入很多。M集团借助 “大智移云物链”进行财务共享及数据预测，建立数据中台，实现财务信息化向财务数字化转型。另外，M集团深入推进人工智能与 5G结合，聚焦财务预算、采购、销售、核算、税务等业务，依托 “大智移云物链”技术，实现财务预算数字化、业务场景化及经营简单化，逐步由管控型财务向战略型财务转型。
3. 4 重视财务人员再造
财务人员再造要求企业在转型过程中，一方面，要及时对财务人员职能进行划分，并定期对其进行培训与考核，使其及时了解国家最新会计政策、行业状况及金融市场发展等，促进人才队伍建设; 另一方面，要构建财务信息化流程，减轻财务人员工作压力，确保财务部门有足够精力从事分析、预算和决策等财务工作，并从中总结经验，促进财务管理模式的改进与完善。除此之外，企业还可以引进复合型人才，给予精通财务与 IT ( 互联网技术) 的人才物质激励，提高全体员工参与财务数字化转型的积极性。
4 结语
随着 “大智移云物链”等技术的发展，我国部分企业开始进入财务数字化时代，但仍处于初级阶段。本文以美的集团为研究案例，从基础、发展与转型 3个方面分析其具体的财务数字化转型过程。研究发现，M集团稳步推进财务数字化转型升级，面对转型过程中遇到的困难采取有效的应对措施，其转型升级成果有助于企业促进业务集成化、提高运营效率及促进公司财务转型，可普遍应用于制造业企业，以降低投入产出比、获取长期利润。
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