今天，我们重发一篇适合与《管理很像临床医学》连贯阅读的文章《你的潜力，是“变态客户”逼出来的》，希望对你有启发。
以下是这篇重发文章的正文。
近期咨询过程中，一些客户老板经常问到我，“如何能快速提升团队的能力？”
他们也听多了类似高管训练营、领导力培训、甚至徒步戈壁之类的方法，问我“有没有更直接的方法？”
我说，“当然有，最好的方法，就是多找几个‘变态客户’，团队的潜力就会被逼出来，能力也会快速提升”。
不被客户逼一把，你都不知道自己的潜力有多大
2020年7月，也就是一年多以前，OPPO总部运营体系负责人找到我，希望我能在两个月之后，给他们做一个“如何做好经营分析”的培训。
我知道自己是有这个能力的，因为过去十几年中，除了春节，每个月都要组织一次经营分析，算下来足有百余次。
但是，我把问题想简单了。OPPO对这个培训的要求，并不仅限于开好经营分析会，而是要把经营分析的全过程，一 一展开、打深打透。
按照这个要求，我知道自己还需要，好好准备一下才行。
然而，我还是把问题想简单了，因为这还不是，最后的要求。
由于疫情、会议、出差等种种客观原因，这个培训被多次推迟，一直推迟了有一年时间。
在这个过程中，需求又在不断的变化和深入，一直延伸到营销、产品、供应链、研发等部门如何做好经营分析等。
我最后统计了一下，大的培训课件版本更新多达7次，和OPPO视频会议多达11次，平均每月一次，为此准备的一些参考案例和文件，多达97份。
从投入的时间和精力来看，准备一个培训，相当于做了一个年度咨询项目。
有些朋友，发现我总是在准备，一直不开始，劝我放弃算了，因为投入产出比太低。
说实话，中间我也动摇过，但还是决定坚持下去，因为看似“变态的要求”和每一次的被迫更新，我发现自己对“经营分析”的理解，更深入了一层。
经过一年时间的折腾，我把“经营分析”这件事的前前后后，都好好的梳理了一遍，包括从战略到执行，以及执行过程中的企业文化、数字化等问题，都涉及到了，在培训过程中也做了分享，最后得到了大家的认可。
所以，从内心深处，我真的非常感谢OPPO，逼着自己成长了一把。
虽然过程中的确痛苦，但最后达到了原来想象不到的地步，潜力被激发出来。
当时美的给很多国际大客户做OEM，例如惠而浦、GE、西门子、三星、伊莱克斯等。
和客户谈判是很常见的，但我每次谈判，最发怵的客户就是伊莱克斯。
因为，伊莱克斯过来谈判的团队里，总有一个专人，不负责别的，只负责谈价格。
他不会听我们过多的关于技术、配置、汇率这些价格影响因素，只是不断的追问，到底能降价多少。
我被问得烦了，有时候会不小心说，“可以考虑0.3%-0.5%的降价可能性”，他就会马上记在本子上，然后直接抓住最大值说，“你已经说了，可以下调0.5%”。
拜托，大佬，我说的是“可以考虑”，而且是“可能性”，没说“一定”。我的英语口语，还不至于差到这个地步吧。
我原话真是这么说的，但是对方好不容易抓住机会，就一口咬定，说我“说过0.5%”。
反正每次和伊莱克斯的谈判，都是最艰苦的拉锯战，因为每次他们不拿到一点价格优惠，就死活不结束会议。
没办法，为了大订单，即使被这样不断地压价，我们也只能回去找研发和工厂，讨论优化成本的方案。
现在回过头再看，恰恰是这样国际级的“变态客户”，逼着美的的成本管控能力，变得越来越强。
个人也好，团队也罢，潜力都不是培养出来的，而是被逼出来的。
无压力，不成长
前段时间，有一家地产集团找我们，要做精益管理项目，这让我有点惊讶。
虽然万科十年前，就提出“地产行业，要向制造业学习”。
但是放眼望去，十年来整个地产行业，真正能静下心来，像制造业这样做精益管理的公司，仍是凤毛麟角。
我心里虽然有些答案，但还是先问问题，“地产行业，既没有工厂，更没有生产线，靠着土地和金融，杠杆做的够好，就可以轻松赚钱，你们为什么要做精益管理呢？”。
他说，“现在整个行业的竞争，已经越来越激烈了，特别是三道红线等政策出台，原来很多做法都不管用了。我们虽然没有工厂和生产线，但是我们有房子这种压力更大的库存，我们更需要去库存，我们也需要提高效率、控制质量、精细化管理，我们内部都在倡导，向管理要红利。”
说得很好，但为什么地产行业，很早就说要向制造业学习，在思想上一定也知道，精益管理的重要，却长达十年时间，极少有地产企业去真正践行呢？
说到底，还是原来赚钱太容易，根本犯不着做什么精益管理。
我有一个客户，好不容易成为苏泊尔的供应商，但是做了3个月就自己退出了。
我问他“为什么？”，他说“要求太多，太难做了，算了。还是再找其他好做的客户吧”。
我挺替他可惜的，他失去的不是一个大客户这么简单，失去的是非常宝贵的，企业自身能力成长的机会。
他口中所谓“好做的客户”，一方面越来越难找，另一方面让他的公司，始终在低层次上徘徊，难以突破能力瓶颈。
所以，如果可以的话，不仅要抓住“变态客户”的机会，最好能主动去找“变态客户”，逼着自己成长，在“被虐”之中实现蜕变。
正如尼采所说，“那些杀不死你的，只会使你更强大。”
让“变态客户”逼你升级
有一家企业，我们辅导了三年，他们的主要客户是夏普、三洋等日本大公司。
不过，我还是问了老板这个问题，“这么多年和日本大公司做生意，感觉好做吗？”
他接下来的话，却在我意料之外，“不过这么多年下来，收获最大的是我们，而不是客户”。
他举了个例子，夏普对他们这种物料，基本每两年，质量控制指标就会提高一次，每到指标提高的时候，他们就如临大敌，生怕达不到指标，被踢出供应商名单。
这些年坚持下来，他们的质量管理水平提升很快，更重要的是，在这么高的质量指标之下，能达标的供应商少得可怜，他们基本成了必选的供应商，不用担心订单流失。
我们另外一个客户，是宜家的一家供应商，宜家占到他们50%以上的订单。
我问老板，“和宜家这种全球性企业做生意，订单不用发愁，一直很稳定，合作中最大的痛苦是什么？”
他说，“价格压力、质量控制等，这些我们一开始就有准备，但最大的痛苦是，不允许我们加班赶货。他们是欧洲企业，对法律的遵守一丝折扣都不打，中国《劳动法》规定一天8小时，一周5天工作制，宜家就严格要求我们工厂的工人，必须按这个时间出勤。”
他说，“是啊，正常来说，交货紧张肯定是要加班加点赶货的。宜家不让我们加班，一开始我们就偷偷通知员工加班，后来宜家知道后，不仅加强抽查，而且正式公函告知，说我们有不守法倾向，再出现就减少订单直至取消。”
“我们被吓坏了，生怕他们取消订单，那样一多半生意就没了，工厂也不用干了。没办法，我们想了很多办法，来提高效率，可以说是被逼着，在40小时内完成了原来做不完的订单。现在好多了，不仅能做宜家的订单，还接了飞利浦的不少订单。”
我上面两个客户，都是做了15年以上的企业，这些企业能走到现在，而且活得还不错，都是经过了夏普、宜家这类“变态客户”的折磨而成长起来的，一家具备了强大的质量控制能力，另一家拥有了极高的生产效率，他们的这些潜力，都不是自发产生的，他们原来甚至都想象不到，自己真的可以做得到。
一旦做到了，潜力被激发出来，就会完全进入一个新的能力境界，也会把原来的竞争对手，远远甩在身后。
只要他们所提的要求，没有超越商业、法律、道德的底线，哪怕看上去再“变态”再不合理，那也许就是我们成长的机会，就是潜力爆发的时刻。
严师出高徒，“变态客户”会比严师更严，我们也会更快走出舒适圈。
前面提到的宜家、夏普、伊莱克斯、OPPO，都是我非常尊重的企业，所谓“变态客户”仅指高标准严要求，并没有对企业自身的任何不敬。
相信这些大公司，在成长过程中，一定也都经历过，各种“变态客户”的折磨，才走到今天这个地步。
如果你的企业从来没有过“变态客户”，那也许不是一件好事，还是赶在竞争对手前，尽快找到激发你潜力、逼你升级的“变态客户”吧。
业务选手、专业选手、国家队员、奥运队员，这中间的能力差距不是一星半点，哪怕只是专业选手里面的最后一名，也可以轻松吊打业余选手，因为他们经历过更“变态”的训练。
免责声明：本文转载卓越运营实战公众号中《你的潜力，是“变态客户”逼出来的》，作者：精亦诚刘欣，本文版权归原作者所有。
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