PLM是一个企业产品开发信息化工作和管理系统，很多的企业更是利用PLM来实现商业战略的支持管理系统，所以愈发受到重视。在各行各业中具有超前意识的部分企业为了实现产品工业化，过程中也都开始应用PLM来管理产品的开发设计工作。

一个企业想要上好PLM，应该做到以下几点：

上好PLM项目首要是解决思想认识的问题。许多的企业用户认为PLM只是一个研发设计提升效率的工具，如果在实施PLM项目后增加了用户的工作量那就不如不上。

产品的质量始于设计开发，而非制造生产。对于产品的设计研发而言如果需要确保设计输出准确并且长期稳定，就需要数据的规范和工作流程的规范。规范是产品设计研发管理的需求，也是PLM的核心理念。

质量方能行稳致远，质量始于规范。

PLM的数据和流程管理包含了规范的管理理念，对于大部分的企业而言上PLM系统不只是简单的把原有的工作方式和流程往PLM系统落地，更是要依托PLM规范、优化原来的设计管理。

总之，PLM提升对企业效率的提升是整体的和长期的，是以规范为基础的，因规范需要而增加的工作量是必要的。

大家都知道，需求是无限的，而资源是有限的。我们需要集中有限的资源优先处理重要的核心的需求，再考虑其他的各种需求。

我们要理性客观地看待PLM的功能需求。通过一次PLM项目一步到位实现所有需求，一劳永逸的解决问题是一部分企业立项时的想法，多少有点不切实际。企业的信息化过程是长期的，很难通过一次实施一蹴而就。甚至在真正的实践中，不少的企业在深入对系统的应用理解后才切实了解到重点的需求。

因此项目的实施应该做好需求的整体管理规划目标，然后分阶段和期限的逐渐去实现。

此外，必须要让用户熟悉系统功能，熟练应用系统来完成相关工作。用户熟练掌握系统是用户工作方式转换的基础，需要用户特别重视和项目实施的重点关注。

项目的实施团队应该加强对用户的操作培训甚至考核，在上线后加强操作的指导。这样才能克服应用难和效率低的问题。有的企业PLM项目的部分功能在项目上线不久就没用了，有些是使用一段时间后逐渐弃用了。究其原因是不会用、不想用、从而不用。因此在技术人员流动的情况下，企业需要建立知识传承机制。

对于那些本身有很强研发管理规范和标准制度的企业来说，上好PLM的难度要相对小很多，也更容易成功并能长期用好。PLM项目是“一把手”工程，更是技术部门的全员工程。

在PLM上线后的需要建立起或者有一个推动PLM系统的深入应用、长期应用的制度。没有制度的支撑，没有企业的意志，系统的应用就会不断的弱化，甚至废弃。

坚持长期应用的基础上，会有更多的需求，这就需要不断优化，以最大程度地利用好PLM系统提升工作效率。

总之，企业应该以提升研发管理体系层次、改善研发管理工作流程、构建产品知识平台和研发工作管理平台为PLM项目的首要目标，而非保持现有的研发工作方式不变的同时，提升个人所有工作的效率（现有的研发工作方式是否可以保留需要具体的去分析）。认识到这一点，各企业才能上好PLM项目。