今天，我们重发一篇适合与《美的事业部组织的管理核心是什么？》连贯阅读的文章《企业如何成功推行事业部？》，希望对你有启发。
一是因为，我的老东家美的在事业部运作上非常成功，经常会有人和我交流这个话题。
二是因为，我看到有不少企业在推行事业部管理时，往往是这样一种状态：说起来知道，做起来懵。
如果你的企业正准备做这件事，希望能给你带来一些启发。
什么样的企业，适合推行事业部？
在谈具体做法之前，必须先要回答这个问题：什么样的企业，适合推行事业部？
因为，虽然事业部是很多知名企业采取的做法，也确实能看到激发经营活力的作用，但不是所有企业都适合。
比如，我之前接触过一家企业，当时规模还不到8个亿，却在内部成立了4个事业部，最大的事业部营收2亿多，最小的也就几千万。
他回答，很多成功的企业都是用事业部制管理，我们也要学起来。
我不得不说，这种学习的精神确实可嘉，但我们真正要学的，绝不是形式或动作，而应该是背后的管理逻辑。
所以，在学之前，我们总要多问一句：那些优秀的企业，在一开始都不是事业部制，为什么后来会推行事业部制？
有人会回答说，因为它们初期规模都很小，没必要做事业部，后来达到了一定规模，就要采取事业部制来管理了。
能看到规模的影响，挺不错的，不过这还只是看到了表象。
因为我们也会发现，有几十亿规模的企业是事业部制，但也有上百亿甚至上千亿体量的企业，没有采用事业部，也经营得不错。
比如，娃哈哈做到500多亿，仍是直线职能的集权管理；还有OPPO，我前两年去授课的时候，它们还没有推行事业部，但规模已经超千亿；再比如希音，我给他们做过咨询项目，截至2022年营收达到227亿美金，超千亿人民币的规模，也没有推行事业部。
当一家企业的管理复杂度，变得足够高的时候，高到原来的管理模式（通常是直线职能制）难以承受，这时候就可以考虑采取事业部制，把一个大经营单元拆成几个小经营单元，从而降低管理复杂度，让组织不至于变得越来越低效和缓慢。
从管理复杂度的角度出发，我们就能理解，为什么多元化的企业，往往会采用事业部制？因为多元化通常会带来管理复杂度上升。为什么大中型企业，往往会采用事业部制？因为规模变大，也通常会带来管理复杂度上升。
注意，我这里用的词是“往往”和“通常”，而不是“一定”或“肯定”，因为这不是百分百会出现的情况，但的确是个大概率会出现的情况。
这也能解释，为什么千亿OPPO和千亿希音，可以不采用事业部制，而美的在几十亿的时候就采用事业部制，因为一款手机和另一款手机、一款服装和另一款服装，要远远比空调和电饭煲的差异小得多，毕竟同一类产品没有结构和功能上的本质差异。
好了，说到这里，我们可以回答这个问题了：什么样的企业，适合推行事业部？
答：管理复杂度上升，且达到原有组织的天花板，这样的企业就比较适合推行事业部。
管理复杂度越高，就越需要从组织角度做拆分，来降低管理复杂度。
至于这个复杂度是产品差异带来的，还是区域差异带来的，再叠加规模的放大效应，都是有可能的。
这里可以多说一句，OPPO后来做了耳机等产品，虽然耳机规模远远比不上手机，但由于耳机和手机的差异很大，所以也采取了事业部制的管理模式，也是这个道理。
三定三分，让事业部落地
我遇到不少企业，管理复杂度也到了，老板也很想采取事业部制，这样一方面降低管理复杂度，另一方面激活组织活力，但就是不知道怎么落地。
三定三分是指：定人、定组织、定目标、分权、分钱、分场地。
总经理人选的合适与否，可以说决定了事业部能否成功落地的50%，这也是为什么要把定人放在第一位的原因。
四个方面：对目标渴望、对市场敏感、对管理上心、对产品熟悉。
再次，这个人要有带过团队的管理经验，对内部管理提升有要求。
如果能满足四个方面，那是最好的。如果实在没有，至少也得满足其中两到三个方面。
第一，是先确定我们的事业部，是一种什么类型的事业部。
是具备全价值链的经营型事业部，还是以研发和生产交付为主的产品型事业部，抑或是以市场营销为主的区域型事业部？或是其他混合类型？
不同行业不同企业，实际情况不同，所采取的事业部类型也要有所不同，不能一概而论。
第二，根据我们的事业部定位，确定事业部内部的组织架构。
定目标，不仅仅是定经营目标，更是制定三年战略规划。
这部分内容包括：三年总体规划和目标、明年经营计划、事业部各部门规划、明年经营预算。
定目标的事情，是很重要的事情，在事业部建立初期，可以考虑设置两到三个台阶的目标，比如保底目标、奋斗目标、冲刺目标，这样一方面保证事业部团队有个“跳一跳、够得着”的奔头，另一方面推动事业部不断挑战更高目标。
只有有了明确的目标，事业部才知道自己的努力方向和达成标准。
分权在很多企业做得都不够好，我就见过有刚实行事业部的企业，老板是和事业部总经理说了基本的分工，但是一碰到很多具体的事情，不论是事业部总经理，还是核心团队成员，都会习惯性的向上请示。
这一方面是惯性思维作祟，另一方面也是一上来不敢太造次，认为多请示老板总没错。
还有另外一种相反的情况，不少新成立的事业部总经理会认为，既然任命我做总经理，那事业部的所有事情，都应该由我做主，总部不要动不动就插手。
这也是为什么在前面，要先把事业部的目标确定下来的原因。
所有激励的设计，特别是浮动薪酬的部分，要基于事业部目标的完成度来做。
总体目标是什么，绩效考核的KPI是什么，每一项KPI的目标值是多少，权重是多少，完成100分奖金是多少，低于多少分是底线，超额奖励怎么算，总经理占多少，团队占多少，等等。
这些都要清清楚楚设计出来，也要和事业部团队达成一致，要能做到真正激励事业部去为目标拼搏。
但是，你知道吗，在上市公司五分开原则里，如果上市公司的办公场地，没有和控股公司进行分开的话，可以怀疑没有做到资产分开，因为办公场所属于资产一部分。
对于新成立的事业部来说，设置专属场地，进行集中办公，不仅具备仪式感，而且会形成内部团队的集体归属感，对于协同运作有无形的帮助。
那些只是在纸面发文上成立个事业部，但是所有人员还在原地办公的话，时间一长，形散很容易导致神也散。
推行事业部，要注意什么？
3个方面：不要一步到位、不要因噎废食、不要急功近利。
刚刚推行事业部的企业，不要幻想着一上来，就把“三定三分”做得很完美，不能幻想着两三个月就能调整到位。
这个过程，是一个逐步磨合的过程，有逐步分解逐项落地的做法，但没有一步到位的捷径。
我给个时间吧，能用两三年把事业部运作起来，慢慢走上正轨，都算是很好的表现了。
比如说，总经理没选好、分权不清楚、关键岗位缺人、甚至经营出现问题等等。
在碰到问题的时候，我们首先要冷静地分析问题本身，而不是直接怀疑是否事业部模式有问题。
我们前面说了，如果管理复杂度太高，使得我们必须采取事业部模式，那就不要轻易走回头。
人不对，我们重新选人，实在没人，就筷子里面拔旗杆，给些时间培养和成长。
分权颗粒度太粗，我们就逐项细化，不要想着又全都收回来。
经营出现问题，就分析是市场原因、产品原因、供应链原因还是其他原因。
事业部管理模式要想取得成功，需要长期坚持做很多工作，比如说激励的动态调整、分权的迭代更新、团队的不断磨合、能力的培养提升……
以上这些，都不会因为组织上一调整到位，就可以立竿见影的。
所以，急功近利的心态要不得，这种心态很容易导致动作变形，要抱着跑马拉松的心态来做这件事。
当然，有的企业也有可能两三年甚至一两年，就能看到效果，但不能一上来就想着快速见效，要相信久久为功。
“三定三分”的方法，提供给你：定人、定组织、定目标、分权、分钱、分场地。
3个方面：不要一步到位、不要因噎废食、不要急功近利。
免责声明：本文转载卓越运营实战公众号中《企业如何成功推行事业部？》，作者：精亦诚刘欣，本文版权归原作者所有。
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