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1TOC能解决什么问题
TOC根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.
TOC挑战的假设
TOC使用整体观,逻辑观和双赢的解决方案管理和改善我们面临的复杂系统.它从正面挑战我们目前管理和改善企业业绩三个最基本的假设.
1.所有局部改善都会带来整体改善
2.为了达到整体改善,所有问题都必须分开单独处理.
3.所有的解决方案都必须通过妥协加以解决
“所以管理和改善企业最好的方法就是将他们分成几个独立的部门,如果每个部门都独立完成自己的业绩,那么总体业绩一定会有所改善.…”
1TOC的三个重要假设
1、假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。下面哪个系统更复杂.更难管理?系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度
2、假设二:所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的问题都是冲突所造成.
3、假设三:没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处.我们必须尊重任何人。
3TOC如何解问题
1、TOC的系统观(解决实体限制)
（1）实体限制存在的原因
（2）解决步骤
步骤1:确认(Identify)系统的限制(Constraint)
步骤2:决定充分利用(Exploit)系统限制;
步骤3:全力配合(Subordinate)以上决策;
步骤4:提升系统限制(Elevate);
步骤5:如果限制被打破,重新回到步骤1,不要让惰性成为系统的限制.
2、TOC的系统观(解决政策限制)
任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系统都具有共同的目标,为了改善一个系统,我们必须了解系统的行为,并回答以下四个问题.
•问题在哪里？要改变什么？对问题与造成问题的核心问题得到共识。
•解决方案在哪里？要改变成什么？对化解核心问题的大方向得动共识。对能够解问题与得到想要的结果的完整解决方案达成共识。确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。
•如何做改变？ 确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道。确保高阶主管的积极承诺并主导变革。
•如何创建持续改善体系？如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮持续改善循环
3、抗拒变革七层次的解决步骤：
为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区?
第0层:同意公司整体改革目标,范围和改善指标
第1层:同意不良效应指标和面临的主要问题.
改变什么?
第2层:就面临的核心问题达成共识
改变成什么?
第3层:同意目前的解决方案能解决目前的限制
第4层:同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果.
第5层:确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理
如何促成改变?
第6层:确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划
如何衡量变革效果与重新聚焦?
第7层:同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励目标.
4、TOC如何解问题
低绩效指标主要扮演以下功能：
1)衡量公司的业绩表现;
2)评估局部行动对公司整体业绩的影响;
3)管理层不满意目前现状,认为有极大
的提升空间.
现况分析CRT主要扮演以下功能：
1)造成绩效指标低下的问题是什么;TOC
称为UDE(Undesirable Effects)
2)这些UDE是存在的事实吗;
3)这些UDE当中相互关系如何;
4)那几个关键的UDE导致了其他UDE的产生;
核心冲突Cloud主要扮演以下功能：
1)导致所有问题UDE的核心冲突是什么?
2)背后的假设是什么;
3)如何化解这个核心冲突;
举例：
1）企业现况分析CRT
2）企业面临核心冲突
3）企业未来远景FRT
4）解决方案可能产生的NBR
5）TOC整体战略指标
6）TOC整体解决方案
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