网格总经理这么干，您看靠谱不？

1、新到任网格的网格总经理将面临的新团队需要磨合、新环境需要熟悉、考核压力时不等人、业务流程亟待上手、团队有烂账、综合网总不重视、业务线间沟通少。

2、全业务发展能力欠缺，非本专业知识不熟悉。

3、团队节奏把控不好，轻重缓急掌握不到位，忘事。经常做着做着一个事儿，突然一件非常紧急的事情就来了而手忙脚乱。

4、邮件多如牛毛、微信上领导安排了工作、看不过来了、转给主管让他安排了吧！

5、员工执行力非常差：不听指挥、士气疲软纪律涣散、矛盾重重打小报告、有事不报。

6、渠道问题多：发展乏力不愿转型、负面情绪、历史遗留问题揪着不放、左右博弈挑起内斗。

结果收入考核一出来，傻眼了，但解决办法还是有的，看看别人家的网格总经理如何做：

对收入及发展进行预判：首先要学会盘点，做好新增的预估、流失的预估、净增的预估和收入的换算。

对事件及项目推进进行预判：制定项目及事件推进计划书，熟悉流程提前沟通，做好紧急预案的备选方案，留足够余地不盲目承诺。

对风险进行预判：做好收益测算表，并对流程进行传阅。

掌握业务知识和办公技能：因网格总经理日常工作中需要做多项分析及台账，故需具备良好的文案、方案撰写能力，PPT材料撰写能力，制定客户方案和商务方案并且讲究行文规范和行文的结构。

商务模式效益分析：只有很好的了解分析了产品所带来的效益才能更好的指导和开展工作。

关注时事：了解竞争对手的产品及资费，做到知己知彼；关注重要节气、活动及市场变化所带来的商机。

学习领导讲话重要文件：不想当将军的士兵不是好士兵，时刻关注领导的决策方针，了解领导讲话的目的与意义并深刻掌握，对自我提升是有帮助的。

团队沟通：网格总经理应时刻保持空杯心态，对待团队成员应做到赞美与批评并存，帮助代理商分析产品及算账，搞好渠道关系，并建立良好的反馈机制。

平级沟通：平级之间沟通应谦虚、谨慎、包容、分享。

上级沟通：与上级领导沟通时，应避免一问一答的问答题方式，应主动思考沟通时的话语技巧，多揣摩多做功课，领导交办的任务应定期并及时的反馈。

　　网格总经理作为总承包人和考核第一责任人，应承担日常工作总牵头、并起带头示范作用，应肩负业务与管理流程穿越和业务发展、项目谈判的责任。并且避免责任转化，避免出现“领导做文秘的事，员工做领导的事”的情况。

　　网格总经理应积极培训团队成员的集体荣誉感，对外应做到“错误是自己的，荣誉是团队的”，对内应“首先检讨自己，然后检讨团队；首先表扬团队，然后自我总结”。对于团队成员的帮扶和教育上，允许其犯错但要明确红线，对于经验和方法应倾囊相授，用其所长并帮助共同成长。

日常工作：在日常工作中一定要坚持五会、两榜、十晒，并且考勤要按照标准执行。

内部考核：在团队成员考核的问题上，除了做好量化考核，还建议增加员工执行力的关注和考核，以此来评定员工的评优争先、岗位迁转和增加内部激励。

资源协调活动组织：应明确七有要素，分别是：目标、措施、责任人、时限、监督、考核、补救。

紧急事务：遇到紧急事务，应放松心态冷静思考，对于结果和后果先进行预判再谨慎做决定（如果有时间，重要的决定过夜再做），最后再计划和组织开展。对于突发紧急状况，平时多做重要但不紧急的事情，紧急且重要的事情就会变少。

考核变化：对于考核发生变化，应先积极沟通搞懂规则，对考核的收入、发展、渠道、过程进行预判，积极争取有利条件。将指标转化为落地可执行的日常工作及细化为个人指标。并带领团队进行学习和培训，传递压力，寻找解决方法。

自我调解：切记好高骛远，也不要妄自菲薄。当别人都开始赞美你时，要鸡蛋里挑骨头，精益求精。当你的工作看起来一切都完美无比时，应冷静分析短板，及时改进。当考核相安无事时，应抛弃成功心态，从零开始。在遇到困难时，应明确思路与任务，充分预判；冷静分析短板，快速改进；并与上级及主管部门密切沟通，赢得时间窗口，获得信任。

团队调解：网格总经理应充分向下传递压力，将任务有效的分解，并合理安排好工作。

　　在KPI考核上应做好过程管控，对进度进行管控并且每月预估，月度考核的分值要进行复核。在收入及产品分解中，应进行增量分解和存量流失分解，在分值分解中，应分配好收入、产品、渠道、过程的分数权重。

四包一清单的定义：有条件、有规则地使用营销资源及行使权力

首先明确什么是我们不能做的

其次搞懂可以做的规则是什么

最后搞懂可以做什么，怎么做