ICTC 2016期间，钱塘论战-广电营销论坛10月21日在杭州之江饭店会议中心举行。针对网格化营销，重庆有线公众客户营销中心副总经理艾武作了主题为《用“芯”连接有线未来》的精彩演讲。
重庆有线 艾武
以下是精彩演讲内容：
@艾武：乔总那句话很让我思考了很久，作为我们公共客户的营销中心，我们也处在庙堂之高，但是我们也经常在想江湖之远，分公司，市场的事。我们也处在江湖上，我们处在江湖之远，也在忧其君，也忧设计，忧行业。
@艾武： 重庆有线表面上看现在在全国的行业当中感觉到都是标杆，都是经验，全身都是宝。但是反过来讲我们的确有这些光环，从2006年数据电视转化开始，我们已经在全国当中走到比较前的行列。从2008年我们就开始了数字电视的标清的目标，从2011年开始大重庆的网络整合和双改进行，我们也快速实现了双向高清的数据，到2012年高清实现互动宽带业务融合，到现在我们高清用户300万户，宽带135万户，表面上看这个数字还是非常好，高清渗透率达到50%，宽带渗透率接近40%，这好像是一个非常了不起的数据，从光鲜的背后我们有很多的优化。
首先从数据来讲，宽带用户昨天晚上在钱塘汇的时候也说到这个观点，我们的宽带用户表面上看有135万户，这个户是虚拟概念，应该是135万个终端，并不是户的概念，只是把业务布局出去。反过来到底有多少的宽带用户在我们的线上活跃，到底有多少的宽带用户在我们的网络上来支付、跑交易，跑浏览网页，这个数据我相信大家心里都有一本账。反过来IPTV、移动的OTT，这个数据在这个阶段也一样，重庆IPTV到现在已经发展到185万户，但这也是一个终端的概念。
@艾武：在这个模糊的时候，我们已经感到重庆有线非常非常多的痛、忧、难，举例来讲，从我们过去高度重视规模化的发展，忽略了对用户的基础的服务，没有关注客户的体验。在业务上我们非常重视业务端、业务能力、业务部署的规模，但是我们忽略怎么跟客户建立怎样的连接。从运营的目标我们是非常清晰的，但是对运营工具的运用，对运营结构的反思，我们这块是缺失的。这是从市场体现而言。
从业务而言，我们是高度重视ARPU值，每户的值要达到多少，现在城网要破400，这个数好像看起来也不错，但是对我们的业务结构，我们忽视了，我们过去非常重视高端的用户，和高套餐的用户，忽视了只缴基础服务费的用户。我们就高度重视我们的战略目标，我们的经营目标，忽略了我们的客户对我们的感受。到目前为止，我们重庆全网还有一百多万的标清单向的用户，我们在业务体系上，在整个辉煌之后是有残缺的。
在难点上就运营的机制和体系来讲，重庆有线今年的收入是22.5亿，公客收入11.58亿，我们重视这个收入的来源，但是忽略了收入能力的培养，我们用户的挖掘已经到了穷途末路，但是没有到天花板，因为 未来还有空间，还有生机。我们光靠家庭的单户，能够把ARPU做上60、80、100吗？这个答案是痛苦的。我们到底怎么卖上来才能突破我们的天花板，这个问题也请在座的各位多思考，多给我们支招。
因为我们重庆有线准备上市，在这个过程当中就非常重视利润，但是利润的来源这块，我们利润来源到底是业务拉动的来源，还是保守依靠减成本，或者是保存量的来源，这块的确是我们的难点。
在运营体系的第三个方面，我们就高度重视所有的业务的达成，目标达成的一种结果，结果为导向，这是对的。反过来我们对过程管理，特别是对核心基层运营层，从公司本部到分公司管理，这个是有忽略的。
在所谓的光环背后我们有很多的痛苦和忧患。
@艾武：在这种忧患的同时，我们重庆有线也做了很多有效的尝试，这也是我亲身经历，而且包括很多政策的文件和资源的匹配都参与到。网格化从2012年开始，我们公司战略整个时间路径就已经开始非常清晰了，2012年重庆有线对我们的组织架构进行了全新的调整，这个调整是在我们公司李总在南山之颠头脑风暴之后的杰作，2012年4月我们的直销团队成立，在这个过程当中营业体系和直销体系就构成了重庆有线两大核心的渠道，同时配到我们分公司的经理渠道，就构成了实体据到的三驾马车。一直到2014年的过程中，三驾马车发挥的作用非常大，撑起了重庆有线的半壁江山，也出现了很多问题，渠道的问题，我们的社区也打电话做电销，一个用户可能是同一笔业务，他可能会接到七八个，或者是上十个电话，这给客户带来的感觉是非常差的。
到2014年重庆有线推出一个动作，内部的渠道下沉，把营业渠道和直销渠道下沉到分公司，通过这样的方式，就把所有的营销的力量，精力资源全部下沉到分公司，包括我们的财务，所有的市场拓展的费用90%会落到分公司。这是渠道下沉。
到2016年，我们在这个过程当中也在摸索，也是大家争论的网格小CEO可行还是不行，我们让分公司自己试，试出来得到一个相对靠谱的结论，必须内部融合，让小网格能够获得一个比较好的生存的土壤和生态。
从这个结果上来讲，感觉到已经有比较大的收获，这是我们的时间路径。
@艾武：从我们网格化的战略的内涵演变路径来讲，也相应显得比较清晰，过去我们的社区经理就是单一的一种服务，你的某个东西坏掉了给你修，态度也不好，或者有熟人打电话才去，这是过去的完全垄断的时候。我们从2012年开始服务运维为主要的基础，必须对营销工作提供全方位的支撑。到2014年，我们就提出了运维为基础，服务为核心，营销为目标目标，他有三大职能，服务职能，运维保障的职能和销售的职能，分别的比例是三三四，销售的考核权重占到40%。在这个过程当中，有些分公司也做到权重超过50%，甚至是60%，有些追求的不一样。推动这两年的试水，网格化的确是未来引进的一个战略的步骤，这个步骤不能让各地的诸侯自己全部按照自己的想法去玩，还得有一个核心的东西，我们回到企业，或者回到运营商的规律，以客户体验为中心，来做整个网格化设计的东西。
通过这个时间运营和战略内涵路径的沾边，从过去的网格来讲，社区经理是一个单兵，而且是没有炮火的，没有弹药，没有空中支援的一个单兵，到现在他已经锻炼成一个相对具备特种功能的工兵，就改变了过去单兵作战的概念。第二个，在他网格之内，不是他一个人孤军奋战，而是有我们的社区，有我们的直销团队，有我们的代理商，有我们的营业渠道，同时也有我们的线上渠道给他做全方位的支撑。除了留守地面的常规的地面部队以外，还有我们的海军、空军、陆军，火箭军给他支撑和覆盖。这让我们的网格就能够得到一种有效的土壤的涵养和生态的优化。
@艾武：其实通过将近五年多的一种网格化的运营，我们就发现其实网格化运营的本质，就是一种改良，本质就是一场变革。
这个变革表面上看是自下的，实际上是自上而下和自下而上是贯通的。同时，也没有经过我们所谓的一种沉淀，我们过去更多靠的是原始的播种，我们原先是指定式的，让你做多少就是多少，反过来实行网格化之后，我们的一级网格经理会主动去思考，包括每天的报表，用户的数据，续费的规模，到期的时间，各项指标他们会去关注，而且烂熟于心。
另外一个网格化实施的过程当中，我们也有邀请了一些老师点燃了重庆的星星之火，这是一种传播。过去是靠我们自娱自乐的原始的种子，在这个过程当中我们请了植树造林的高手，让大家打开自己的思维，通过这种方式也让我们的一级网格就感受到种子是需要生态的，需要立体的，除了公司给他提供的相应的机制之外，我们会海纳百川，会接受来自的给予的创新和支撑，让这个网格有更大的视野和更靠谱的做法。
网格化实施的第三个方面，服务与体验。过去我们过分的强调服务，这也是提的先固化、再僵化，再优化。服务做到极致，并不代表业务做到极致。第一个本身对业务和产品的体验，第二对价值的体验，第三是未来需求的体验。通过这个网格我们首先对业务和产品的基础打的比较好，让客户通过我们的业务和产品，让他们愿意跟重庆有线合作，通过这种变革来保证我们与客户的连接，归根到底，有句话说的非常好，我们不要与趋势为敌，做有线电视行业，我们现在做的很多事实，都是做与趋势为敌的事，我们认为用户理所当然都是我的，理所当然我给他提供的内容，提供的宽带都是他们所需要的，是对的，还是表面上的。我们需要反思我们为什么在竞争环境当中选择这么被动，我们为什么会在用户流失面前显得无奈，那就是我们站在与趋势是趋同还是背道而驰的风口浪尖，所以我们重庆有线借势，用势，同时借助重庆有线来形成造势的格局。
@艾武：网格化是三个方面的战略思考和战术上落地的一些做法，第一个实现我们自身运营的优化。刚才说了我们的痛、苦、忧，在这个面前我们不能光抱怨，还得从自身的审视，自身的焦点处于，来反思我们自身运营的缺陷。过去我们是处于守势，就是所有的阵地都是我们的，到电信，IPTV，到互联网的笼子里面还没有放出来的老虎，我们遇到很大的压力，所以我们要实现自身运营的优化。
通过市场端和前端的优化，来改善我们运营机制的改良，通过业务我们来连接客户，通过给客户提供一些增加的价值，来实现我们的连接，从而打通家庭信息化的入口。这是我们重构商业模式的思考，归根到底，网格化是实现我们重组商业模式的必须的一个动作，在这块我们重庆有线愿意和全国同行一块来切磋。
@艾武：最后，我想给大家说几句话，其实我们都生活在一个压力非常大，竞争环境非常多的一个场景里，过去我们有线的确是，拿中国的文化来说叫原始的农耕民族，我们有线有点类似。我们需要学习我们的游牧民族，就是我们的狼性，我们的实战，当我们的狼性具备的时候，我们的确需要静下心来做精耕细作，就回归到中国所有的企业，所有的运营商应该做的一件事，就是我们工匠精神。
所以说我们需要尊重我们的对手，因为对手让我们收获了很多成长的经验，同时我们也希望和大家一块来携手，共同在我们的钱塘江畔起步，共同面对更多的风雨，因为寒冬到了春天也不远了。
