在行业竞争加剧，行业性重构和生态性革新尚未实现之前，创新营销管理、提升营维能力，是当下减缓用户下滑趋势、提升利润空间的要务！
2017年11月17日，ICTC 钱塘论道·广电市场营销论坛上，中广格兰董事长 曾会明做了主题为《营销管理：保用户、增收益、提效率》的精彩演讲。
中广格兰董事长 曾会明
以下是精彩演讲内容：
今天主要分享两点：第一，目前行业的现状，简单来说就是市场竞争在加剧，行业的边界日益模糊。第二，谈两点认识和建议。第一点，从近期和中长期来说，要加强营销管理，第二，从中长期到未来的战略来讲，我们一定要走向开放的平台。
一、市场竞争加剧行业边界模糊
这个图表显示了截止到2017年第三季度，有线电视、直播卫星、地面无线、IPTV、OTT TV在整个家庭市场的份额。可以看到这几个数字加在一起并不是100%，因为很多家庭在看有线的同时很可能用OTT的盒子，还有用IPTV的，多个渠道是在并用。目前有线占最大的份额，为55%，这两条线是Q2和Q3的比较，我们没有什么增长。用户以及缴费率都有非常大压力的下滑。
整个有线电视的用户接近2.5亿（2.48亿），数字电视超过2亿多，整个数字化率还是不错的，83.57%，但有线数字电视的缴费用户现在不到1.6亿（1.5亿多），比例不足75%。很多地方有线数字电视的缴费率都低于行业平均水平，压力很大。
相对应的，IPTV到2017年9月份，数字是1.12亿。在宽带方面，四川的IPTV用户最多，超过1200万，超过500万的已经有多个省份了，包括浙江、江苏、河北、广东、江苏、湖南。宽带接入的市场竞争也非常激烈，中国电信最多1.3亿，中国移动这一两年发力非常猛，现在远远超过联通，有超过一亿的固网宽带用户，联通不到8000万，民营的宽带超过4000万。
有线电视从“唯一”到“之一”，似乎是渠道的变化；终端从有线电视机顶盒，到IPTV、OTT盒子包括智能手机，终端发生了很大的变化。服务的主体也在变化，原来有线台可以说是具有一定垄断性的视频服务提供者，现在电信、OTT TV、视频网站、电视机厂商以及内容企业，都可以通过电信网、互联网提供视频服务，主体发生了变化。但要真正关注的，是用户收看视频的习惯以及消费习惯的变化。
我们的友商——电信，它在几年前就提出来1.0到2.0到3.0的转型，目前来说广电还处在转型2.0的状态，前几年电信提出做智能管道，做综合平台，现在重点在做的是网络的智能化、业务生态化。
这个月底，《中国电视媒体融合发展报告》将在成都的网络视听大会上发布，我们中广格兰非常荣幸地参与了这个报告的撰写。我们应该看看有线电视在整个视频行业里边，现在处在一个什么样的状态。我觉得最重要的一点，是去看视频行业的发展趋势，整个视频产业在发生一个什么样的变化？未来要朝着什么样的趋势和方向去走？
我这里就将这个报告的其中一部分结论，用几个字来总结：
第一，大视频。从固定网络、固定终端、固定介质到全渠道、全终端、全格式。今天上午我在华诚组织的付费频道论坛上谈到这样一个观点，你的节目内容，除了有线，包括互联网和手机都要去提供。我是一个围棋爱好者，有一项围棋的世界大赛在中国进行半决赛，有两位中国的小将对韩国的两个国手，我经常看围棋的频道，我只能通过手机来看。如果宾馆里有WIFI，如果有更多的通过手机的直播进行跟进的话，现在整个大视频的现状决定了我们有线网络需要顺应这一趋势。
第二，互动。互动电视我们已经做了多年了，但高清互动智能机顶盒在整个行业就是千万出头的样子。而且，视频点播、时移回看只是初级的互动形式，能够与上游内容进行互动，让用户与内容实现更直接的互动，甚至互动本身成为内容的一部分，才是真正的互动。
第三，连接。除了和用户的连接之外，媒体一定要和产业进行连接。媒体具备了连接社会各类主体、机构、信息以及商业的能力，用户通过媒体内容，可以直接到达、连接与该内容相关的人、机构以及商品等等，并与之形成互动、沟通或者购买。
二、加强营销管理走向开放平台
现在整个有线确实面临着很大的压力，无论是用户的保有，还是售后增长，还是提高效率及成本的降低。
看看电信发展的历程，它一开始是网络驱动，将网络做好，网络驱动就足以发展用户，第二是营销驱动，第三步是业务的驱动，第四步是机制的驱动，进行资本运作和平台化运营。有线行业只有像华数这样的上市公司和部分在做，但从整个行业来讲，还没有走到这一步。
当下非常重要的是加强营销的管理，其中很重要的一点是建设电子渠道，线上线下相结合，现在大家都在加强营销，但有很多的痛点和问题没有真正地做好。
比如电子渠道，很多地方做了，包括在淘宝天猫店以及微信支付等，但有很多地方并没有能够和BOSS、工单等系统很好地对接，整个流程非常的复杂，流转效率较低。另外，很多地方的线上推广工具，例如抽奖、砍价等等，都是采用第三方的一些免费工具，安全指数不高。另外，传统线下渠道流程长，效率低，管理粗放，这包括如下一些问题：分公司、支公司、网格、一线员工，未能形成有效的营销合力；
工单流程往往须多系统支撑，且需要多次人工干预，效率低，成本高；管理粗放，内部缺乏竞争活力；网格人员工单执行的动作不能实时监控，行动轨迹无法实时跟踪；而且目前网格人员工作模式为被动等单，未能形成内部竞争氛围，须引入抢单等机制，激发内部竞争活力；
网格依托地址划分，灵活性差，操作复杂，新区域划分难；绩效管理不够灵活、细致。目前少数广电网络公司绩效管理体系还处于探索阶段，而领先的少数广电网络公司绩效制定周期也以“年”为单位制定，无法与市场情况实时匹配。广电网络急需向互联网公司靠拢，通过IT平台实现短周期绩效的实时调整，以适配市场。再者，耗材浪费普遍较严重，缺少物料管理系统或现有系统仅支持PC端，便捷性较差。且未能实现物料与工单的一对一匹配，急需建立一套PC—移动端打通的物料进销存系统，大量节约成本。
所以如何让业务人员、网格人员和一线的销售人员能够很好地通过一个系统去加强单兵作战的能力，同时又能够将这些工单、管理以及绩效合同非常好地做起来，就显得尤为重要。
这个平台是专门为我们行业来定制的，把线上的商城、推广的工具、工单流转、物料的进销存、绩效、知识分享非常好地整合起来，还有推广的工具，推动地图做网格的划分。派单，我们是否可以在可能的条件下与网格边缘交界的地区学习像滴滴的抢单模式，包括佣金激励的实施体现，还有物料的进销存的管理以及智能化的报表。
我们现在正在打造这样一个营销管理的云平台，并与包括华数在内的一些网络公司在积极探讨密切的合作。这个平台能够提供一个有效的网格管理、工单处理、绩效考核、客服以及渠道的管理，通过这个平台还很方便地扩展更多的渠道，比如把物业、小卖部、居委会等发展为我们的渠道，承载收费、缴费、续费以及新业务推广等功能。
这个平台有如下一些特点。首先它是专门为我们行业来定制的，把线上的商城、推广的工具、工单流转、物料的进销存、绩效、知识分享非常好地整合起来，还有推广的工具，推动地图做网格的划分。派单，我们是否可以在可能的条件下与网格边缘交界的地区学习像滴滴的抢单模式，包括佣金激励的实施体现，还有物料的进销存的管理以及智能化的报表。
最后，营销的管理在不断地与时俱进，需要不断地去调整和变化，我们将它做成一个低成本的可租用的SAAS模式，运营商可以根据业务需求选择功能模块。其他地方的一些需求、一些经验的做法能够通过云平台进行共享，这是我们希望在这个行业内能够去做一点有价值的事情。
这是平台发展演进的路线图，第一期包括网厅子系统、进销存子系统、网格子系统、工单子系统等等，第二期将加入绩效管理、营销工具等，再往后一定要与大数据结合起来的。
对于有线行业的未来，一定是要走向开放平台。开放平台是指将我们的能力平台、网络及用户能力共享出来，让更多的社会的开发者参与进来，与我们合作，我们来搭台，大家来唱戏，与各个行业合作共赢。
集客业务，像刚才几位嘉宾讲的公交站牌、政府“四个平台”等项目，其实都是一个开放平台的理念，将我们的网络公司的能力，网络能力、用户、传输能力以及政府资源、在老百姓心目中的公信力共享出来，在更多的领域内发挥作用。
另外一点，有必要和上游的内容，包括付费频道、电视台去加强一些台网的协作，我们可以在广告以及细分人群的运营方面走出一条新路。昨天华数乔总的演讲，提出了分众电视的概念，她说现在完全依靠大数据的关联推荐也是有问题的，你关注这个系统老推这个，你就不知道其他的事情了。分众电视，包括做老人的电视，做孩子的电视等等。
关于未来我有一句话，平台化运营是有线行业唯一的未来。视频行业的竞争越来越激烈，甚至在不远的将来视频逐渐趋于免费的趋势，现在看起来可能性越来越大，我们通过网络和视频服务去抓住用户，然后将网络能力及用户资源开放，服务各行各业。
在这方面，我们现在正在做一个内容导入的平台。简单来说，我们希望通过这个平台，外部的CP、SP能够一站式快速地在有线网上来落地，只有更多的应用进来了，整个行业才能跟别人去竞争。
