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一、为什么要实施OKR
1、OKR与KPI
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR解决了KPI的种种缺陷：
首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。
你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你保持专注，保持专注又能帮助你有影响（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。
2、OKR的基本方法与原则
（1）方法：
首先，要设定一个目标（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。
（2）原则：
①OKRs要是可量化的（时间&数量）。
②目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
③每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
3、OKR的管理逻辑
OKR应用的思路来源于彼得·德鲁克的目标管理学说，该学说提出目标管理和自我控制是发挥个人优势、实现团队协作并获得共同福祉的最佳管理原则。OKR的体系设计从目标管理和自我控制两大原则出发，激励员工取得优秀的绩效，从而保证企业发展目标的实现。
标准OKR采用“自上而下”与“自下而上”结合的设定方式以达成公司至个人目标的一致性，并通过定期评估来保证KRs始终服务于O，以此实现目标管理。
OKR的评估结果虽不与绩效直接挂钩，但会作为绩效评估的一种参考，结合KPI、BSC、360°评价等其他考核方法完成绩效考核，以此实现员工的自我控制。
二、如何实施OKR
1、OKR落地的影响因素
鉴于OKR具备“目标管理”和“自我控制”两大特性，是否适用于企业主要受四大因素影响：市场环境、企业文化、组织架构和员工规模。
（1）市场环境是判断企业是否适合应用OKR的决定因素。在可预测性较低、竞争激烈的市场环境里，企业不得不因势而变，OKR在这样的环境中无疑会释放巨大的能量。这正是互联网、IT等知识密集型企业对OKR的响应最为热烈的原因。同时，谋求转型的传统企业为了实现从存量市场到增量市场的突破，同样需要以OKR引导公司上下整体配合，共同寻找业务的突破点和创新点。此外，OKR并不限于整个企业，也可以仅在部分部门施行，对于研发、广告、公关等创新程度要求较高、紧贴市场需求的部门来说，OKR同样是追逐目标的一把利器。
（2）企业文化是深刻影响OKR实施效果的关键因素。对于鼓励创新、冒险，追求企业和个人共同成长的企业而言，其培育的文化氛围为OKR的应用提供了适宜的土壤，更易激发员工的创新活力。反之，受控制导向、科层命令及按部就班完成指标的管理惯性长期影响的企业转向OKR的难度颇大，易造成水土不服。
（3）组织架构是影响OKR能否顺利落地的重要因素。组织偏向扁平化、层级距离较短的企业，沟通渠道比较顺畅，因此使用OKR更加如鱼得水。但对于层级较多、职位分明的一些传统企业，上下级沟通较少、决策响应速度慢，OKR不一定是解决问题的良药。
（4）员工规模也是尝试应用OKR的企业需要考虑的因素。对于处于初级发展阶段、员工规模较小的企业来说，只要领导者对企业的战略决策把控能力强，剩下的员工对企业的目标足够了解，那么对OKR需求便不大。而那些员工规模中等及以上的企业，为了避免行动与目标相背离，使众多员工与领导者共谋所求，OKR将是最适宜的解决之道。
2、OKR的实施关键流程
（1）从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
（2）沟通的问题分两种方式：
①一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
②全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
（3）基本要求
①最多5个O，每个O最多4个KRs；
②60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
③所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；
④一页写完最好，两页是最大限值了；
⑤OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；
⑥分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；
⑦只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
⑧有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）。
（4）OKR的关键
①每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
②可量化的。
③个人、组、公司层面上均有。
④全公司公开。
⑤每个季度都打分。
三、总结：OKR落地的应用法则
目前国内的大多数企业仍处于观望态度，在追求新的绩效管理的方式时必须全方位地考量以上四个因素，其中市场环境是企业通常无法改变的外部因素，其他三个则是可以调整的内部因素。
匹配这四大要素的企业毫无疑问是应用OKR的最佳模板。如果企业的员工规模在中等以上，可借鉴谷歌式的OKR，按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式，带领全体员工走向康庄之道；如果企业的员工规模中等，上下级的OKR传导机制不需太过复杂，可先采用知乎式OKR体系，待企业整体适应或发展壮大后向谷歌式OKR进行转变。
对于处于追求创新与竞争的市场环境，还不具备其他重要要素的企业而言，要想试水全新的管理方式，就必须先在企业文化、组织架构进行调整，例如培育竞争、创新、进取的企业文化，缩短层级距离，使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷，随后再循序渐进地引入OKR。
总之，OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人，而并非特定的行业。无论是红海厮杀还是蓝海扬帆，企业都需要根据自身情况，审慎地衡量OKR应用的价值，并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。
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