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1班组长的一日管理
1、班组长的角色认知
（1）班组长地位和使命
班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；
班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人；
班组长的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。
（2）班组长的素质要求
指挥家的手：懂管理，会带兵打仗，会使用兵法；
专家的脑：懂技术，会指导生产，会运用剑法；
慈悲家的心：懂人情，会体贴员工，会运用心法。
2、班组长的一日管理
企业由于生产异常多,员工到处“放火”，班组长天天忙于“救火”,班组长每天疲于奔命，但工作绩效又差。由于一系列原因,导致班组长工作没有成就感，班组长甚至不愿意担任班组长职务……
生产管理中，常发生员工不照标准操作，生产现场的作业指导书等标准化文件成为了一种摆设。这是为什么？如何解决？
（1）班组长的工作计划
①.把每天要做的事情列一份清单；
②.确定优先次序从最重要的事情做起；
③.每天都这样做。
（2）高效率的早会实施
一句话精华：班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。
一个中心：让员工感动、激动、心动才会冲动。
两个基本点：
①.快乐的心情——做事情前先解决心情。
②.灿烂的微笑——微笑就是生产力。
三个进行方法(三明治法)：
①.赞扬员工昨天的工作成绩——赞美
②.指出昨天需要改进的地方——指正
③.提出今天努力的方向方法——鼓励
（3）班前要准备的事情
依据“4M1E”做好产前准备：“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足。
经典格言：工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。
（4）班中要控制的事情
控制的要点：认真监督、反复检查、严格要求
①.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后；
②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理；
③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制；
④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。
（5）班后要总结的事情
①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异)；
②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异)；
③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班；
④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具；
⑤.认真做好班前班后的“3分钟5S”管理活动。
（6）班组日清管理工作标准
3、车间优秀班组建设的步骤
案例分析:ABC公司班组文化建设纪实：
一.班组管理现状：
ABC集团总装车间总装班拥有员工173人,青工占90%以上、新工占46%，是一个工艺复杂，操作技能高的复合型班组，现班组管理困难重重：人心各异,员工积极性调动不起来,质量产量上不去。
二.“12345”模式构建班组文化亮点：
“12345”模式:即指一板、两角、三公开、四落实、五种类型班组。一张宣传板，用于班组每周一题班组改善攻关；一个阅读角、一个服务角满足员工学习和工作需要；班组考核、考勤情况、先进事迹、班组事故一律落实；创建：技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的“五型班组”。
该班组开展以老带新、以好带差的互教互学活动。班组长以身作则,带头学习一岗多技。通过互助网络，实行“强帮弱、一帮一”结对子的方法,让班组员工树立了信心。
该班组在建设五型班组中，开展了一系列活动,为班组文化建设起到了很好的促进和推动作用。
——标兵评选。由班组员工推荐“提名候选人”的基础上，大力弘扬先进典型的过程。
——每月一星。班组开展“做主人创效益每月一星”活动，广泛宣传立足岗位小改小革、节能降耗、最佳操作的先进人物和事迹。使班组内学星、赶星、超星蔚然成风。
——每周一案。鼓励员工每周提出一件改善提案,并开展参与率竞赛活动。
——互助服务队。为加班延点的员工送奶粉等营养品,小组成员及时慰问病员，开展一系列献爱心活动。
——工时产量挂钩考核制度。员工按月考核，完成产量与奖金系数挂钩。
——弹性调度工时制度。依据各工序员工工作量,灵活调整员工上下班工时。避免员工“集体窝工”。
——跟踪培养,科学换岗制度。通过OJT、OPL培育制度的实施，配套科学换岗制度，培养好班组的复合型人才。
三.班组文化成为班组的核心竞争力:
通过一系列班组文化管理的实践,该班组不良率由0.6%下降至0.04%,员工士气高涨,班组文化根植于班组建设中。
四.学员自检:请结合本企业实践,谈谈如何开展优秀车间标杆班组创建活动。
2现场精益型6S实施
1、现场精益型6S实施
——简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。
——6S推行的三步骤：外行看热闹、内行看门道、企业看文化。评价6S推行效果一个很重要的指标是：追求卓越、追求细节、追求改善的文化是否成功塑造。
——6S有限，改善无限。当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证明企业的6S已经获得了成功。
——管理工具化，工具傻瓜化，6S打造傻瓜式的生产现场。6S追求地和物的明朗化，是以新进员工和客户是否看得清楚看得懂为标准。
——目视化看板管理就是利用静态的板面，反映出动态的现场管理。
（1）生产现场精益6S管理实践
①整理：
②：整顿
③清扫
④清洁
⑤安全
⑥素养
3员工教导OJT培育
1、员工教导OJT培育
①.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。
②.不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准去教导员工。
③.员工没有学会，是因为班组长们没有教导好。
④.教导员工是最好的学习方式。
（1）工作教导四阶段法
要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。
提个醒：合理叫训练,不合理叫磨练。
2、带好下属,激励下属
（1）任用好员工的艺术与诀窍：①.身教重于言教②.找对人,放对位置,做对事
（2）激励员工的技巧和方法：①.正激励(给他喜欢的东西)②.负激励(给他害怕的东西)
（3）与员工高效沟通的诀窍：①.“你是谁”比“你要如何表达重要”②.“你要如何表达”比“你要表达什么重要
3、做好下属,辅助上司
①.沟通前先读懂上司了解其管理风格。
②.毫无怨言接受上司分派的工作任务。
③.需懂得与上司相处的礼仪。
④.多倾听上司的看法和意见。
⑤.提出改善提案让上司进步。
⑥.要改变上司不如改变自己。
（1）向上司汇报的正确方式
①.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。
②.站在上司角度看问题;做好汇报前准备工作。
③.汇报工作从枝到叶;明确提出要求和结果。
④..汇报的问题要准确属实,并具有针对性。
⑤.汇报好事要说细节,汇报坏事只说结果。
⑥.报告时让上司多做选择题,少做问答题。
2、向上级汇报注意的方法
①.提出问题的同时,最好提出解决方案。
②.切忌掺杂个人情感,注意语气要缓和。
③.上级想听才说,不想听要想办法转换。
④.只说过程及方法,不能代替他做决定。
⑤.不能从头说起，拉扯太远,要说重点。
⑥.无论上级怎么反应,都先说是再调整。
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