接着上篇《中小人力资源服务业企业数字化之路该怎么走？》，再来聊聊大型企业。
01
企业特点
大型人力资源公司一般指服务企业超过1万家或人员100万-300万人的企业。由于我在北京外企和易才这两家目前国内头部企业工作过挺长时间，深度参与了这两家企业的数字化工作，而且飞翮也为一些大型人力资源企业提供了项目服务，所以谈谈自己的感受，也算抛砖引玉。
大型人力资源公司的特点是：
服务的客户和员工数多，之前大户代理业务占大多数
自身的服务产品多
每种服务都拆分的很细
客户对服务质量要求高
企业内部分支机构多、部门多、领导多
02
数字化节奏和避坑建议
大型人力资源公司开展数字化建设，首先是修炼内功（人力资源服务业转型升级：修炼内功），为创新发展奠定基础。要想一开始就立于不败之地，首先领导层必须下定决心，用2-3年的时间完成第一个阶段的数字化建设工作，不能急于求成，但是要有清晰、准确和可以实现的阶段里程碑（大企业特点）。
其次，大型企业建议设置信息管理部（中企业最好酌情考虑设置部门，小企业有专人负责即可），负责人最好要懂业务，否则开展工作比较困难。信息管理部的主要任务是把服务产品和标准、服务交付规则、岗位设置和流程等清晰准确地定下来，并监督基础数据（初始化）的质量。
建议信息管理部由公司老大直管，或至少是常务副总直管，要有权威和话语权，能够协调跨部门的工作。这些工作做不到位，就会反复拉抽屉，耽误进程，引起各部门和大家的各种抱怨。
这部分工作如果能找到合适的咨询公司，也可以引入，关键是要靠谱。
然后，或是自主研发（大企业特点）或是采购系统。个人认为，借助外部专业能力是必须的，但是也一定要有自己的技术队伍（仅适用大企业）。为什么？术业有专攻，人力资源行业的数字化带有强烈的业务特点，不是自己搭建个团队就能搞定快速的。了解业务（真正深入了解）至少要1年时间，还得爱这个行业，耐得住寂寞（自夸点说，像我和我的团队这样的人，在行业里还真找不出太多）。
专业团队的经验和能力是系统成功的坚实保障，无数事实证明了这一点。
那为什么大型企业还应该有自己的技术队伍呢？大型企业一定要谋求更强的竞争和创新能力，这一点靠外部力量是很难长久支持的。因此，在借助外部专业力量快速打好地基的同时，着眼未来，自己选拔和培养一支懂业务的技术团队是有必要的。如何掌握其中的度，这就是对企业领导者的考验（这里不需要技术背景）。
接着，进入系统实施和试运行阶段。系统上线一定有并行期，一定会加大工作量。这时候正确的做法是：选择1-2个可以闭环的业务单元（可以按人选：销售、前道客服、后道客服和财务；也可以按客户合同选。
全国性大型企业也可以选择基础设施较好，当地负责人给力的分/子公司），其带头人要态度积极主动、能够服众、懂业务、爱较真（认真且有主见，不盲从），用他们做试点。对这些人可以给与额外的激励，毕竟是在做先锋队。
方法上鼓励大家抓主线，不纠缠细节：首先按要求做好初始化数据准备，然后在系统中搞准每个合同的实际交付情况，自动生成客户账单，再根据服务约定变化进行追平操作，实现账单（应收）小闭环。
接着要根据账单完成收入核销，根据支付计划完成支付核销，根据开票规则完成发票核销，实现收支票核销小闭环。这个阶段一定要求技术团队（无论是外部还是内部）贴身服务，认真培训，尽快反馈，有问题马上调整，保证主流程通畅。
下面，开始大规模试运行。让先行一步的部门或人员做榜样，和技术团队一起总结经验，对“大部队”进行培训并提出要求并重复上面的过程。这期间，如果出现这样那样的问题，大概率是不会用或是不想用，领导有了前面的榜样，也会心里有数。
坚持就是胜利！这时候的里程碑依然是跑通客户、合同、服务协议、人员变化、劳动合同、服务办理、社保、商保、福利、薪资、个税、账单、收入核销、支付核销这个整体主流程。
正式上线后，需要发挥质控部门的作用，大型企业必须建立一套基于系统数据的质控体系：包括销售、前道客户、后道客服、分子公司业务、财务等，均应设定质控点和考核项目，一般要包括三类指标：系统使用情况指标、业务达成指标和风险管控指标。
人都是有惰性的，在没有养成习惯之前，严厉的监督是必须的！这也是质控部门的一个重要职责。对于公司管理层，质控部门要发挥的作用是对外提升客户服务质量，对内提升服务效率，发现经营管理问题和风险，完善业务流程和规范。
大企业一定有一些特殊情况，但绝不会发生在主要产品和流程上。例如：存档需求、理赔需求等，这些非主线业务原则上不影响收支票税，搞准需求，做好排期，静等上线就好。
以上建议概述如下图，方便大家快速了解：
03
数字化一般会出现的问题
1、战略上重视，战术上藐视。认为数字化非常重要，却没有选对团队或系统。事实证明，如果选择的系统合作伙伴没有一个深入了解业务，有领域模型积淀的团队做兜底，大概率会花冤枉钱，浪费时间和机会。企业方自己的主要负责人非常重要，级别不能低了（建议至少副总级），系统上线阶段要全职负责，最好懂业务、识大体，善合作，懂得求同存异。
2、求全求大，眉毛胡子一把抓。数字化讲究的是节奏，抓主要矛盾，出阶段成果，不断增强和提升系统价值。否则，就会变成救火队员，忙了半天，最好成绩是灭了火。其实需要的是拼图高手，每一步都在逼近目标，终能完成整个宏图。这还是对负责人的要求。
３、不能持之以恒。SAP作为全球最牛的企业软件公司，其ERP系统上线平均２-３年。人力资源公司的核心业务系统就是这个行业的ERP，也不是一蹴而就的事，尤其是大型企业。如果企业管理原来标准化程度高，时间还好控制，如果原来就不那么标准，还是得通过类似咨询服务先梳理清楚。
４、内部关系复杂，各方利益难平衡。这个风险点不用细说，还得老大掌好舵。
总之，数字化未来就是人力资源企业运营的组成部分，需要一直迭代升级，不断完善，不做好这个准备，还是先别动手为好。
04
总结
实话实说，大型企业数字化建设难度很大，因为他们复杂。但是，如果搞清楚以上这些问题，选择有经验、懂业务、有责任心的合作伙伴，有节奏地达成系统上线，统一管理和业务财务一体化还是可以预期的。反之，如果不具备基本条件，不建议着急动手，避免白白交了学费。
还有一些具体问题，例如：公有云/私有云？知识产权？源代码？如何收费？这些都有标准答案，无需展开说明。