如今，您要是没听说过阿米巴经营，那一定是企业经营管理领域的“老古董”了。
短短几年，在日本早已家喻户晓的“经营之圣”稻盛和夫，恐怕自己也不曾想到，仅数次来到中国，他的经营思想会在当下中国产生如此巨大的影响力。
相比西方发达国家，中国企业的成长历程还很短。高速成长的中国企业，对引进和借鉴国内外先进企业的经营管理技术十分渴求，于是业界“百花齐放”，各式各样的经营管理概念在这个时代大背景下层出不穷。
稻盛和夫的阿米巴经营,强调要把一个企业当成一个有机的生命体来经营，从人的本性方面改变人内在的东西，把人心底的爱和潜能充分发挥出来。这无疑是给了我们尝遍百草的神农氏企业家们一味新药。
然而，阿米巴经营必竟是一个“舶来品”。即便有稻盛和夫创办2家世界500强，快速拯救日航空作为强有力验证，那也只是代表它在日本可以成功运用。
阿米巴在中国可行吗？
一部分企业冲着稻盛和夫的威望迅速认可并接纳了这份“礼物”。
另一部分企业，则对于中国企业学习借鉴阿米巴经营表现出非常谨慎，甚至充满怀疑。我认为，无知的热情与无谓的怀疑都同样令人担忧。
在我的阿米巴经营课堂上，曾有华为的一位高管这样对我说：“最近这些年，我从未停止过思考同一个问题，苹果强大我们学苹果，三星起来了我们又学三星，现在发现稻盛和夫好像是最厉害的，我们又向他学习……
我坚信这样的学法肯定不对，然而稻盛和夫能够在不同行业、不同领域取得持续性成功，他的经营思想一定有非常多值得学习借鉴的地方。经营企业一定存在某种本质的大道。”
对于华为高管的观点，我表示赞许，不愧为中国最优秀的企业之一，总是能够先人一步洞察到阿米巴经营背后的真经。
回归原点，中国企业才能取到“阿米巴经营”的真经
在阿米巴经营是否适合中国土壤的各种争议声中，一些企业主动担当“探路者”。
海尔早在2000年就开始接触和效仿阿米巴经营方式，“自主经营体”让海尔尝到了很大甜头。
“这种模式在日本没有问题，放到中国未必可行。其中既有文化和现实国情的因素，也有京瓷阿米巴模式本身的因素。全盘照搬到中国，中国企业将面临两难困境。
光搞精神激励和哲学共有，刚开始倒是新鲜，久而久之必然丧失热情，最后变成数字游戏；搞物质激励和哲学共有，又相互矛盾，容易造成内部分裂，阿米巴墙丛生，最后变成内部战争。”
本人认为，张瑞敏先生的观点虽然没错，但是对中国企业缺乏有益的学习指引。
阿米巴经营到底该如何学呢？
稻盛和夫曾在不同场合反复强调：“仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的效果。”因此，中国企业对于阿米巴经营的学习，一定不能够沉迷于“术”的海洋之中，因为天底下没有万能的钥匙，稻盛和夫在告诉所有中国企业——我的经营方法不一定适合你，不要抄我的。
稻盛和夫的制胜秘诀——回归原点。他在为中国企业关上一扇门的同时，也悄悄打开了一扇窗。
“回归原点”是稻盛和夫告诉中国企业如何开启经营智慧大门的“万能思维方式”。
所谓“回归原点”，就是要求我们：在学习任何经营管理方式时，要拒绝被管理学的“常识性思维”左右，要善于用“连问五个为什么”的思维方式，来不断拷问事物的本质，结合国情、行业、企业的特性，总结出自己企业的经营原理·原则，即稻盛和夫所讲的“经营真谛”，并加予活用！
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