数字化CEO

2020-04-23

导读：阿米巴经营模式适合中国企业吗? 答案：适合的。在互联网有句话站在风口，猪都会飞起来。商业的发展就是在不断地挖

阿米巴经营模式适合中国企业吗?

答案：适合的。

在互联网有句话站在风口，猪都会飞起来。商业的发展就是在不断地挖掘人的刚性需求和潜在需求，对于像阿米巴这种经营模式，让每个员工成为创业者，让每一个员工成为合伙人，激励培养员工自主改善，通过员工的成长带动公司利润的倍增。

对于阿米巴经营中国落地，主要有四个关键因素：

关键一：从“知行合一”体现领导者执行力

　　一个人的品质、性格、气质和能力的总和，构成了他的人格魅力。为什么稻盛先生拥有巨大的人格魅力，使他曾经管理过的京瓷、KDDI以及日航这三家巨型公司的员工都以在其光环下工作为荣耀？原因在于他50年如一日的“知行合一”，这无疑在很大程度上提高了整个公司对其经营理念的执行力。这些年，执行力和领导力也成为中国企业家非常关注的话题，但企业高层如何发挥领导力，以提高企业的执行力，始终是个大难题。其实很关键在于领导者自身的执行力和魄力，前面我们说到领导者必须要有“利他”思想，既然这样想，就必须这样做，不能说一套做一套，只有当我们的领导者拥有非凡的执行力，才能给下属树立优秀的标杆，言传身教是教育下属最好的方法。

关键二：将“利他”作为经营的意义

“利他”是阿米巴经营哲学的高度总结，也是经营企业的原点所在。当今社会，有的企业只顾自身利益，压榨供应商和员工，货款和工资长期拖欠，对于给社会造成的污染躲躲藏藏，等等。这样的企业是很难形成“利他哲学”的，即便在表面上给员工涨工资，导入一些貌似重视员工的工具、方法，也只是学到“形”而已，与“利他”的“神”相去甚远。而“利他哲学”的“神”，就是企业家要从骨子里真正接受并做到“利他”。其实，稻盛先生在企业管理中对员工要求是很严格的，处处都有具体规则来防范员工做利己之事，且京瓷公司的工资在日本同行业中也不高，但公司员工却呈现了昂扬的斗志和很好的业绩，这就是“利他哲学”之“神”的威力。

关键三：权力下放的时机把握必须结合时间和空间

阿米巴经营强调“人人都是经营者”，在执行中必须做到权力下放，且直接下放到基层。对于是否实行权力下放，是不能一概而论的。既要考虑合适的时机，又要考虑地域的特点。地域特点，是指中国和日本两大地域存在着如此多的差距，我们是不能将某个地域上发生的成功做法，一动不动、僵硬地直接拿到另外一个地域来的。当然，这种地域差异不是不能克服，因为人是可以教育的，但这种教育时刻不能离开有地域差距的事实。至于什么是合适的时机，要根据企业规模、市场发展情况、公司文化等特点而定。昔日松下公司发明的事业部制曾经大大提高了公司运营效率，被视为企业经营中的经典。时过境迁，进入21世纪后，事业部制给松下带来的负面影响则几乎压垮了这个家电巨头，幸亏新任社长及时悬崖勒马，终止了事业部制，才挽救了松下公司。可见，是否应该权力下放，采取何种形式下放，需要动态决策，而决不会有一劳永逸的事情。

关键四：既要集中管理，也要尊重个性

在谈到中日两国人的特点时，有一种说法，中国人是“个人主义”，日本人是“集体主义”。对两种文化我们不谈孰优孰劣，其实两种文化间的关系恰好是互补的，就像阴阳平衡一样。所以在日本人“集体主义”的文化中，他们也尊重个性；对于我们中国人“个人主义”的文化，则需要强调团队。

稻盛先生的阿米巴经营正是针对日本人的特点开发出来的，但在与日本文化截然相反的中国，我们需要逆向思维，思考如何从“个人主义”的基础上导入“集体主义”的思维。原则上，我们并不需要将所有员工塑造成同一个模板，而是要平衡好“共性”和“个性”在团队内部的关系。

香港人文比佛利认为：阿米巴经营模式让稻盛和夫成了经营之圣，是现时风靡全球的管理模式，很多国家纷纷效仿，但是对于中国企业必须结合中国国情和企业的管理现状，消化和吸收、改进阿米巴经营模式才现实可行。

提升企业组织能力的需要

按照定义，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。韩都衣舍是一家成功的电商企业，它实行的就是典型的阿米巴经营模式。

韩都衣舍实行“单品全程运营体系”，即每一款产品的设计、销售等环节都以“产品小组”为核心，配合企划、摄影、营销、客服、物流等相关业务环节，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大程度发挥互联网的特点，建立起“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，成功解决了服装行业最为头痛的库存问题，保证自己可以以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。

“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组在企业的整体规划下独立开展业务，独立运营、独立核算，同时相互配合，全面统筹。

韩都衣舍围绕“产品运营”，设有267个产品小组，每个产品小组由3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组单独负责。产品小组模式在最小的业务单元上实现了责、权、利的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养出了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

作为“单品全程运营体系”的核心组成部分，产品小组模式的优势主要是：

（1）极大地提高了运营效率。

只要在公司规定的框架内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节；对消费者的反馈，产品小组也有自主权利来选择是否对产品进行相应的修正和改进，提升消费者的体验。

（2）大大降低了库存风险。

每个小组业绩考核的核心指标是销售额、毛利率和库存周转率，为了获得更大利润、更多提成，每个小组会根据公司提供的各种参考数据预估销售量，下订单时会遵循“少量多次”的原则，严格控制风险库存。

韩都衣舍通过系统规范的数据模型，在新产品上架15天后，即按照数据将产品分为“爆、旺、平、滞”四类。不同级别的产品，企划中心都有相对应的营销政策，产品小组在企划中心的标准政策范围内，根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施，使整个产品端的反应更灵敏，风险也更容易控制。

韩都衣舍的阿米巴模式能够取得成功，不仅在于其正确划分了阿米巴组织，进行独立核算和考核激励，更为关键的是建立了一个强大的平台组织，通过全新的供应链系统、IT 系统、仓储系统、客服系统等，为各个小组提供了全方位的支持。

这种强大的平台组织，就是强大的组织能力的鲜明体现。人们通常认为的公司总部，履行的职责是“管控”，重点是防范风险，依靠的是权力；而平台型组织建设的公司平台，履行的职责是“服务”，重点是对业务单元的快速响应能力，依靠的是专业化。

提升企业凝聚力的需要

我曾在2016年去日本考察阿米巴经营模式，第一站就去了稻盛和夫纪念馆。馆内的解说员是京都陶瓷株式会社（以下简称“京瓷”）的一名30岁出头的普通男员工，我问他：“京瓷的经营理念对你有什么影响？”他的回答是：“每当我想起京瓷的经营理念时，就感到身上有无穷的力量。”

京瓷的经营理念是，追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的发展进步做出贡献。这种经营理念的特殊性就在于它的出发点是员工而不是客户。

企业通常被认为有三个经营原点：顾客、股东和员工。

事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”。因此，企业实际只有两个经营原点—股东和员工。

过去及当下，乃至未来较长时间内，绝大多数企业仍会把“股东第一”变形为“顾客第一”，以此作为自己的经营理念。但稻盛和夫先生发现并亲自践行了另一个原点—员工，即以员工为起点，到顾客，再到股东。在他看来，“员工第一”关乎的是企业的可持续经营，是与企业战略发展紧密相关的大事。

西方文明受基督教影响，假定人性本“恶”，由于亚当和夏娃犯了错，被罚到人间，终身劳动为自己赎罪。所以，劳动是一件受罪的事，善待员工就是让他少干活。

而在稻盛和夫看来，劳动是一件非常有意义的事情，是一个清洁自己灵魂的过程。人应该全力以赴地去劳动，不是为了追求金钱，而是追求整个过程中价值的实现，通过为他人服务创造更多的价值，同时修炼灵魂。

因此，京瓷的经营理念假定人性本“善”。稻盛和夫重新思考了企业存在的意义，认为做企业是唤醒人性的光辉和善，而不是利用人性中的恶。“自利则生，利他则久”，企业家应该具有人文情怀，提升人文精神。这种思想使京瓷的员工感受到了人性的关怀，提升了企业的凝聚力，并使企业的所有人都因为这个理念而紧紧地团结在一起。

建立科学有效的激励机制的需要

职业经理人最大的问题是缺乏责任的担当，基本上是包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，最多拍拍屁股走人就是了。也就是说，职业经理人可以共创、共享，但没有共担，一旦遇到巨大的行业风险，职业经理人便难以依靠。

在未来，职业经理人制度会渐渐消亡，取而代之的是事业合伙人制度。合伙制的重点是员工必须出资，与股东风险共担、利益共享。员工只有出资才能成为合伙人，才会对此提起重视，并珍惜结果。合伙制不同于传统的超额利润分红，而是要求与员工绑定利益；它也不同于股权激励，而是结合绩效考核，一年一签，运作起来更加灵活。

提升企业利润的需要

阿米巴的高利润从根本上来源于员工的自觉自愿，独立核算的成果可以清晰了解到各个巴工作的具体情况，从而实施精准的绩效考核，促使巴长带领巴员激发潜能，提高利润。

目前，很多企业都建立有庞大的数据系统，但里面的销售数据、生产数据、资产数据等却是一个个“数据孤岛”，没有形成一个整体。老板费了很大劲，用了很多软件系统，但相应的数据缺乏分析应用，也不知道如何应用，最后导致这些数据一文不值。

而阿米巴经营会计报表可以把这些数据联结起来，提供给企业一个基础的大数据系统，老板通过分析，就可以得到各个阿米巴单元的精准化改善策略。

培养经营人才的需要

阿米巴业绩分析会就是培养经营人才的“道场”。业绩分析会的主要内容是，巴长条理清晰地说明自己巴的业绩分析报告；接受上级和其他同事的质询；大家群策群力，形成能够改善业绩的针对性举措。

业绩分析会在循环改善业绩的同时，培养人才的经营思维、提升人才的经营能力。所以，阿米巴经营模式在形式上符合中国人的文化基因，从内核上讲是企业发展的康庄大道，值得中国企业对此给予足够的重视。

《阿米巴经营方案实操班》 四天三晚

主讲：(和英董事长：詹承坤老师）

时间： 2020年5月23～26日 · 广州

2020年6月06 09日 · 郑州

《人人成为经营者~阿米巴经营系统班》

时间： 2020年5月21~22日 · 邢台

2020年5月28~29日 · 石家庄

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