为满足客户多元化、个性化、碎片化的需求，海尔于2005年启动“人单合一”管理模式，打造“平台型组织”，转变为员工“自我创业”的平台，与顾客交易关系变为交互关系，践行了“无边界组织”原则。
作者曹仰锋全面诠释了海尔人单合一管理模式并提炼出九大核心要素。全书结构逻辑清晰，但具体内容比较散，夹杂着古人诗词、管理理论、企业案例。
海尔集团推出的“人单合一模式”也极大程度的挖掘员工潜力。在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了更深入的诠释，首先，“人”不再局限于企业内部，，而是“开放的”，任何人都可以凭借自己的能力竞争上岗；其次，将员工由被动转化为主动，不再是被动的营销人员，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。
“单”的含义也有了新的定义，不再仅仅是普通的订单，“单”是抢来的，而不是简单依靠上级分配。因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。“人单合一”的模式颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，员工只会被动营销，人单合一模式下，员工听用户的，企业听员工，打造出了直面市场的自组织，员工通过主动为用户创造价值来实现自我价值。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个管理模式的重建。
顾客的定义被颠覆，不再是“价值享有者”，而是“资源提供者”和“价值创造者”。案例：恒温调奶器、地瓜洗衣机、腊肉保鲜冰箱
“三预机制”：预算、预案和预酬
以创造并满足客户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。
赫茨伯格的“双因素激励理论”成为“全面报酬激励体系”的重要理论基础。
全员式的管理会计体系
管理的本质就是管理利益，变革的本质就是利益的再分配。
海尔将财务整合成4个模块：战略财务、业务财务、专业财务以及共享财务
所谓“端到端”是指从发现顾客需求，到满足顾客价值的闭环流程。
传统的“事后算账”转型为“事前算赢”。
交互与协同平台
管理无领导
无边界的组织结构
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