人生经营：拥抱未来！一文厘清组织变革的必胜范式？！（精选）

在这个不断变化的时代，能够挺过未来几十年的企业，一定是那些能够有效适应环境变化的企业。

但现实是，一方面周围的世界日新月异，技术进步和沟通方式层出不穷。但另一方面很多组织却宁愿故步自封，因为相对于守陈，变革伴随的阵痛更让人心悸。

那么，组织转变有没有可能以一种更加柔和的方式进行，有没有一种固定的套路？本文将探讨以人为主体，探讨组织变革的路径。

组织变革阻力分析

对组织中的很多人来说，变革意味着自己可能会失去现在的工作。这种不安会引起焦虑，让人更加固守老的行为模式。

另外一些人，就是那些预期变革将要求他们学习从事新工作或者更加努力工作的人，也许担心自己缺乏变革所需的技能和毅力。

还有一些人担心良好的工作条件或者现有的自由感会消失。有些员工也许担心，变革意味着职责减少、权限变小，随之而来的是地位、权利或者特权的丧失。另外一些员工也许把变革解释为对以前行动的指控，认为别人提议变革，就是攻击他们以前的绩效，于是作出防御反应。

另外，变革还会威胁到联盟，意味着失去重要的朋友和关系。人们担心不得不离开朋友和熟悉的环境，就可能顽强地抵制。对那些处理预算的人来说，还存在沉没成本问题：如果变革会让以前的大量投资付之东流，他们就不大可能同意变革。

最后，员工还可能因为担心收入减少而抵制变革。

如果不处理员工的抵制情绪，变革就不会成功。人们必须认识到， 什么都不做意味着什么。因为不作为也是一种作为。

所以，变革的第一步必须让他们认识到，不变革的话，他们自己会付什么代价——固守现状将比拥抱未知制造出更多的问题。

制造不满

很多必要的变革之所以没有坚持下去，就是因为受到防御性程序的阻碍。

如果，这样的程序虽然带来极度不适但是仍然遍布组织，那么我们可以认为，关键掌权者仍然坚决抵制变革，没有认识到变革的必要性。这些领导者还没认识到环境变了，固着在以前有效的行为模式上。

但是，改变关键人物的心态，从来不是什么容易的事情，一般需要某种强烈的震撼。

支持变革的人，也许不得不给怀疑者施加高压，让他们认识到，现状不再可行，组织与环境匹配不上了。

内部因素有（包括但不限于）：

所有这些因素都对组织成员的精神气质有负面影响，导致他们心神不安，进而腐蚀企业文化，影响决策制定。

最终，这些压力引起的日常挫折越来越多，不能再忽视了；很多人变得对现状严重不满。渐渐地，大多数人认识到，需要做些什么了，否则组织的未来就很危险；这是组织转变过程中的不满结晶化。

支持变革的人，需要制造一种共有的精神气质，这种共有的精神气质的特点是：人心很齐、决心很大、动机很强，有紧迫感（觉得需要采取某种行动），关注外部环境。

制造希望

在变革的这个阶段，希望（表现为新的愿景使命，由充当促变者的人提供）对打破绝望恶性循环来说是很有必要的。促变者最好在组织担任关键职位——CEO或者与CEO相当的职位。

他们的权威，他们对资源的控制，他们在组织中的人脉，都会强烈影响他们有效发动变革的能力。

领导者所处的位置，最有利于确认组织面临的挑战、指出苦恼源、展示不采取行动会有什么后果。拿其他组织做标杆，是说明绩效差异及其后果的一个好办法。领导者可以分析实际形势，明确当前的不适状态。

然而，他们必须小心翼翼地把不适水平控制在可容忍的范围内，否则人们就会因为太过恐惧而回避问题。

为了缓解过大的压力，领导者必须指出一条切实可行的出路，来激起大家的志气，进而制定具体行动计划。

传递变革信号时，领导者必须把焦点放在清晰的、令人信服的变革理由上。必须让员工感到，整个变革都是由愿景激发的、由坚定的价值观驱使的。必须让员工明白，变革的目的，不仅是打造并维持竞争优势，而且是满足组织成员的个人需要。最后，必须让员工知道，变革目标清晰、计划周详、节点明确。

态度坦诚、焦点明确、说服力强的沟通，会让变革之举事半功倍。最后，必须让组织中的大部分人起码认识到组织出现了问题，还必须让他们接受（尽管仍然有抵制情绪）组织需要变革。

实施转变

领导者说服追随者相信组织需要变革之后，就要调整组织架构，为追随者实现组织愿景创造条件。领导者必须联合组织中的其他关键掌权者，一起发动全组织齐心致力于变革。

为了加快变革步伐，充当促变者的领导者必须对下属授权，与他们充分分享信息，把任务委托给他们。

领导者应该清晰地表述期望，尽最大可能减少意外的发生，经常进行坦率而真诚的（而非肤浅的）双向沟通。

另外，领导者需要以身作则、以身示范，宣扬贯彻新的价值观。

要想员工坚定地拥护变革，关键是让他们参与进来。组织各个层级的人——并非仅仅高层的人——都需要参与变革，而且，参与应该获得奖励：例如，领导者可以给支持变革、宣传变革好处的员工发放奖金。

这个阶段，关键是打造恰当的胜任力、做法和态度。应该奖励那些主动去获得新胜任力的人，而且要把他们树立为榜样。

积跬步可以至千里，领导者应该把整个大的变革项目分割成一个一个小项目。每个小项目带来的改进，有助于坚定人们对改革的信心。图2给出了组织变革全程概览。

▲图2 组织转变过程

策划激发事件

一旦领导者应用了这些技术，组织中的大部分员工也许会把变革思考转化成变革行动。他们会下决心正视现有的问题，思考如何解决这些问题，改变自己的行为，调整组织的结构、战略和文化。

然而，如果领导者觉得需要加快改革步伐，那么他们可以借鉴个人转变过程，策划一起激发事件。

方法有很多，比如在度假胜地搞一次聚会，高管层在会上宣布变革计划；举办一系列工作坊或者研讨会；邀请外部顾问主持一场大会。

不管形式如何，这样的活动应该发起一场高管层（特别是CEO以及执行委员会成员）与下属之间的战略对话，并把焦点放在战略对话上。

就像我们恋爱结婚一样，公布打算也可以加强人们对组织变革的承诺。然而，仅仅公布打算是不够的，还要说清准备如何为组织变革作贡献。换句话说，必须有后续步骤，形式也许是详细的个人行动计划。

策划激发事件的一个很大好处是，深入贯彻“敌人就是我们自己”的理念——把当前的困境归咎于别人，是无助于解决问题的。

当然，在策划激发事件之前——考虑到激发事件对变革的潜在影响——公司经理人必须全力解决变革领导力问题。

这个问题很难解决，尤其是当具体问题是CEO是否有能力推动变革的时候。

看看那些成功实施了重大变革的组织，我们可以看到，它们一般引入了一个外部顾问来发动变革。这往往是个比较好的选择，因为外部人的眼光不受以往经验的制约，而且没有利益纠葛，更容易推动变革。

改变精神气质

最后，导致变革夭折的并非认知，而是情绪。我们观察到，随着焦虑水平的上升——有时会变成恐慌（例如，那些担心失去工作的人）——正常的组织活动渐渐停止，或者变得像走形式。

这个时候，面对变革提议，人们停止创新，只用熟悉的方法做事，一切事情按惯例处理。

这三个行为模式如果持续下去，那么要不了多久就会给组织造成非常危险的后果。有些组织比较幸运，促变者（无论是CEO还是外部顾问）足智多谋，在这样的组织，员工明白：奇迹不是等来的，助人者自助；扭转局势所需的行动，得由他们自己而不是别人去采取；抵制变革一点儿用都没有。

随着组织中越来越多的人这样想，整个公司的精神气质开始转变。阻抗化解了，对新现实的探索开始了，哪怕对丧失的哀恸还未结束。

组织转变的下个阶段（也是最后阶段），调整完毕，人们接受了新的做事方式，认识到了它的优势，正在努力学习它。他们内化了新的价值观和态度，对未来的态度变得更积极。

领导者必须明白，破旧立新是需要时间的，面临组织变革，人们需要时间哀悼过去。

领导的两大角色是，描绘愿景、鼓励自主、激励士气的魅力偶像，建立恰当结构和奖惩制度的设计师。有效担任这两大角色的领导层，将十分有助于重建组织。