阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。为了避免此类组织的臃肿，就必须根据企业经营中不可或缺的职能来构建组织。不能有“因为其他公司是这样做的，所以我们也建立同样的组织”这种随大流的想法。
为了实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。制定相应的企业战略，设计新的组织架构，将新的组织细分为阿米巴单元。这其中，往往需要改变组织架构，那么改变组织构架对于公司的好处在哪里？
我们以服装行业的组织架构来举例说明，下图是传统的服装行业的组织构架，总经理管辖全部的部门与事务。受管辖的市场部分为电商部，市场营销部和招商部门。
看起来没什么问题，但这个整体架构实际上是比较臃肿的，总经理有着绝对的权利，一举一动都要经过他同意。而整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；平时按部就班的工作不会有问题，但出现新的变化的时候就会牵一发而动全身。
我们假设营销人员发现了一个市场的机会，他该怎么做？
他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助理或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，会交给下面不同的部门去做。
重点来了，如果是传统的企业，负责人一般都不会是发现这个市场机会的人，最大的可能是总经理指定的市场营销负责人。
然后这个负责人会让设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；所有部门的协调，都需要这个负责人牵头。但问题在于，这个人并不是发现机会的那个，所以整个自上而下发起的项目，决策者其实是远离市场的。
这会导致决策者的想法与实际的情况有偏离，整个开发周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差。我们经常说的“大公司病，机构臃肿”就是这么一回事。
所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，创出一个特别新颖的产品或者是服务来。因为对于大公司的决策者来说，他们的市场机会敏锐度非常差，公司整体的协作效率也非常差。
因为身居庙堂的总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面的了解都不够。
那么怎么改变这一切？重组架构是可以的。如果组织架构变成下面这样，一切问题迎刃而解。
从图上就可以看出来，这是一个以产品小组为核心的单品全程运营体系。所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务。而其余的支撑部门摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财务部围在一起，为产品小组进行服务。
产品小组由设计师，页面专员和货品管理专员构成。设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；这就是产品小组的组成。
这个小组的任务是什么？达成销售目标。
以前关于产品的决策者是总经理，选款、定战略、定营销策略、安排生产什么都是总经理说了算，现在不用了。
总经理只要把整个小组的人叫过来，跟他们谈营业额以及预算就行了。财务部拨款，小组负责拿预算达成营业额的目标。
这样一来，总经理前期操心的就是考察预算是否合适，然后等待最后的结果。
而产品小组也得到了相当的权利，目标明确——用预算内的钱达成销售目标，甚至超越目标，越高越好。
因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的决策权都在手上了，操作起来就舒坦很多。风格、颜色、款式、尺码、库存、活动、折扣力度都自行决定，无需申报了。
这些成员都是最贴近和了解市场的人，他们做出来的决策，当然比远离市场的人要强一些。
整个过程中，ceo和高管放弃了决策，仅仅起到了扶持、帮助的作用，设立一个好的分配机制来辅助这一切。
公开透明的数据让员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，获得了巨大的创业成就感。对于这样的团队，你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了赚钱都跟打了鸡血一样。
改变架构，学会放权，增加员工的自主程度，从而提升他们的收入和积极性，这应该是每一位老板都想得到的结果吧！
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