人效指标是衡量一个企业效率提升的关键指标。
如何从“3个人干1个人的活，拿2个人的工资”到实现“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”，是现在很多企业都渴望达到的一种状态。
A企业发展很快，最近两年新上了两条生产线，产能从原来的120万吨扩张到480万吨，翻了两番，所以从外面招聘了大量的新员工，员工数量从一百多一下子上升到四五百人。
但由于生产线告急，新招聘的员工没有经过系统培训就上岗，导致员工整体技能水平很低。
能力不够，人数来凑。车间主任也形成了一种定式思维，只要忙不过来，就向公司提出招新人。
虽然生产运行起来了，但新的问题又出现了，由于工作不饱和，员工迟到、脱岗、违纪等现象越来越多，公司于是制定了相应的罚款制度，导致员工怨声载道。
同时由于员工人数的增多，薪酬成本也难以控制，但裁员生产线质量无法保证，由此形成了恶性循环。
这家企业是典型的人效低下，员工整体素质和胜任力不高，同时管理层思想懒惰不懂管理，如果老板还没有意识做管理改善，长期以往，公司还会暴露更多的问题，直至把公司拖垮。
1.组织不适配战略：针对战略转型的新业务，零星布局组织能力，四散在不同部门，看似有人员投入，但是组织能力其实并未形成，事倍功半；对于老旧的夕阳业务，组织又没有整合或及时瘦身，仍然占用大量组织资源。
2.影子组织重叠职能：各业务单元出于自身利益希望快速行动，于是重复建设能力，典型的影子组织如IT/数字化、财务、大数据、采购管理等。
3.组织层级过多：凡事需要层层汇报，前方呼唤炮火的声音到达决策层不但时效低，信息也层层衰减。
4.管理宽幅不足：每个管理人员的下属直线管理人员不足，如只有3—4人，导致整个公司都是领导，吹哨子管事的多过撸起袖子干事的。
5.岗位职责过细：岗位职责定义过于细碎，结果一个萝卜一个坑，不但导致岗位过多，还造成了岗位之间极大的沟通成本。
1.跨部门的流程接口不清晰：在关键业务流程中，不同部门之间的职责边界不清晰，导致重复工作或是真空地带。
2.数字化/自动化程度不足：低价值重复劳动的工作仍然由人工完成，数字化智能化建设不足，比如大量的审批流程、定期报告、BI报表等。
决策授权不足：企业人员规模壮大、层级变多，但仍然采取中央集权，没有适应性的权力下放，导致公司决策流程漫长。
1.新兴领域的人才没有转型升级：如数字化、用户营运、软件开发、大数据等新兴领域严重依赖供应商，沟通成本高且无法快速响应业务需求。
2.传统领域的人员低效重复劳动：对于传统低价值的业务领域，仍然自己一手包办，没有寻找外部市场更有竞争优势的供应商资源。
有关人效我们也有相应的指标来体现，但当我们着手分析人效数据时，常常会囿于复杂繁多的数据报表不知从何入手。
从劳动力管理方面来说，常见的人效分析指标可以概括为：人均类指标、元均类指标、占比类指标、增长类指标、OLE等，不同指标应用于不同的场景。
绝大多数的企业比较关心的人效分析指标为人均类指标，它能反映企业经营效率和质量，其应用范围较广。
举例而言，如果企业当下现金流压力较大或回款周期较长，可以将人均回款作为人效重点衡量数据；
当企业想要对比下属不同分子公司产能时，可以将人均产量、人均产值作为人效分析指标。
除人均类指标以外，有的企业也会关注占比类指标和元均类指标。
比如企业可以通过人工成本率、人工成本含量等占比类指标来衡量人工成本情况；
也可以通过元均类指标中的人工投入产出比、人力资本投资回报率来衡量投入产出比。
当然，企业想要从庞杂的人效分析指标中选定更契合的类型，需要深入思考企业当前的业务逻辑、部门情况和行业特征。
我们建议的解决策略是：健体塑身、加速循环、定期体检、对症下药。
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