人生经营：企业什么时候需要管理变革？（必读）

削足适履才是真正的变革！

任何一家企业，都会经历高增长后的瓶颈期。这个时候，要么进行战略调整，开创第二增长曲线；要么进行管理变革，重新集聚前进的力量。

不管是战略调整，还是管理变革，都是要引入新的东西，就是“履”。

很多企业，在引进新东西的时候，总是强调自己的个性、特色，对引入的东西改来改去，妄图走“中体西用”的路子。结果呢，必然是变革失败，然后把失败的原因推给新的东西不好。

真正的变革，是要求企业先扔掉使用多年的“裹脚布”，狠下心来，给已经被缠的变形的脚做个手术，把脚修成正常的脚的样子。这样正常的脚，才能穿上新鞋，才能合脚，走路更稳、更快。

一个公司通常会在什么时候想起做管理变革？

诸如经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。

企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

简而言之，企业的发展已经遇到瓶颈，处于边际效益逐渐递减的一个状态。

也就是过去企业通过加大营销、生产、人员等投入，企业销售或利润有所提升。而现在，企业再怎么投入资源，在这个领域已经接近天花板，很难再有更多的价值产生。

基于这种情况，企业就会考虑通过组织管理变革，帮助自己去看清机会，找到另外一条增长路径。

很多企业，特别是一些研发技术型企业，由于技术是长期研究，积累到一定的势能后，迎来市场的迅速爆发。

为了降低成本，大部分企业在积累期并不会储备人才，而在爆发期突然发现，企业快速扩张的时候，大部分员工都是技术型人才，企业管理类人才储备不足，或者还没形成匹配的管理体系，管理远远落后于经营，而此时由于公司业务发展急需用人，企业招聘和培养跟不上发展速度，许多还没具备管理意识和能力的技术人员被提拔为管理者。

企业重业务轻管理，只关注产出，而忽视人才培养，也缺乏规范的内部管理，造成了企业管理水平跟不上业务发展水平，使得企业内部管理问题频频频发生。

在这种情况下，企业为了快速解决问题，通过组织变革，帮助自己梳理管理流程和体系，看清关键人才缺口，尽快补齐业务发展和管理水平之间的差距。

在企业发展过程中，存在人浮于事的现象，有些员工效率低下，却又占据了重要的岗位，导致优秀的人才无法获取足够的发展空间，继而流失到竞争对手的企业。

这种情况下，通过组织改革大刀阔斧地进行架构、人员变革，建立起能上能下的干部管理机制，帮助企业激活人才，激发创新。

比如上市前的辅导，就是一个很好的例子，企业通过组织变革咨询，减少自己在重要环节上耗费的机会成本和时间成本。

或者是高薪技术企业，成长阶段非常快的时候，就要关注企业的管理各项机制是否匹配公司的发展。

多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的良方。

事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。

但很多企业是在经营不善、问题重重时才想到变革，把管理变革当成“救命的稻草”，抱着“死马当活马医”的心态，请咨询机构介入来挽救企业，岂不知病入膏育时神仙也已无能为力。

所以说，管理变革是一个“慢工出细活”的过程，企业在合适时机下，要尽早通过管理咨询介入进行管理变革。

麦肯锡一项调查数据表明：在做过变革的1万个企业中，管理体系的变革成功率很低，基本上不超过30%，这就表示有70%的变革是不成功甚至失败的，也有可能会使得企业产生业绩的倒退。

管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革有可能葬送企业的前程。

不少企业变革失败的原因，源于对市面上各种管理模式不加分析，没有领悟吃透就盲目改进，妄图“中体西用”，到最后可能起到反作用。

引进管理变革人才想进行大刀阔斧地改革，却放任旧势力阻挠不管；采用新的管理机制，高层不疏通，基层不配合等···

种种原因，导致企业的管理变革变成“新瓶装旧酒”、“挂羊头有卖狗肉”，企业以为自己已经走在管理变革的“康庄大道”上，殊不知已经一脚踏入管理变革的陷阱。

“削足适履才是真正的变革！这要求企业先扔掉使用多年的“裹脚布”，狠下心来，给已经被缠的变形的脚做个手术，把脚修成正常的脚的样子。这样正常的脚，才能穿上新鞋，才能合脚，走路更稳、更快。”

虽然人们都认为迅速和及时的行动对于成功的变革努力至关重要，但不要试图为了速度而牺牲战略。

在匆忙启动变革工作之前，企业需要花费时间设计一个可靠的战略，明确定义这些问题：

危机响应中的一个常见错误是忘记考虑关键的最终用户、内部和外部利益相关者。

在设计变革或转型过程时，应该共同努力，深入了解利益相关者群体的需求、期望、痛点和变革准备情况。

满足最终用户需求的策略将有更好的机会获得他们的支持，并成功引导他们应对未来的变化。

在理想情况下，企业管理者希望在与危机中的员工沟通之前掌握所有答案。但现实情况是，可能需要数天甚至数周才能收到需要的详细信息。

这种等待可能会导致沟通太少或太晚。

根据经验，尽早并经常沟通将使企业能够以事实为导向，并设定期望，诚实地说出不知道的事情，以及正在做的事情以获得答案。

因此，让公司上下定期知晓更新变革推进的情况和细节，避免信息差带来的误解和谣言传播。

擅长变革的企业在实施变革或转型过程前、中、后期会努力寻求反馈。

通过为员工提供定期分享反馈的机会，企业可以获得宝贵的洞察力，在需要时纠正发展方向，并更好地定位成功计划。

未能提供反馈途径，将使企业难以有效地执行其变革策略，无法预见和解决可能会影响企业开展业务的潜在严重问题。