稻盛和夫：全员参与，让员工体会到经营的魅力！（荐读）

京瓷阿米巴经营的周期以月度为单位，而月度计划的基础是被称作“MasterPlan”的年度计划。

月度计划中要说明当月的确切打算，但年度计划要求领导人阐述“在这一年里如何经营自己的阿米巴”。也可以说年度计划是一个梦想，月度计划给这个梦想涂上了颜色。在讨论年度计划时，除了单位时间核算以外，还要分析设备、人员等因素。

在京瓷，并没有因为是年度计划或者中期规划，就采取一些比较精练或者特殊的分析方法。

年度计划的制订步骤如下：每年12月份，京瓷都要召开一个全球京瓷集团下所有部门参加的国际经营会议。在此之前，各本部长宣布事业本部发展方针。下级各部门负责人根据这个方针提交本期的估算和下一期的计划。比如销售部门按照客户制订年度计划，然后制造部门根据销售部门的年度计划和相关部门进行磋商。最后，本部长汇总所有意见，制订事业本部的年度计划。

社长会在12月份的国际会议上第一次听到各事业本部的计划，但这时候只听取，不批示。根据此次会议上搜集的信息，社长会在1月份发表上一年度的经营方针。接下来，本部长根据这一方针修改事业本部计划并提交给决策层。双方针对这个计划进行详细讨论，意见取得一致后，由决策层正式批准该计划。这就是年度计划大致的制订步骤。

关键的一点是，年度计划和月度计划一样，所有数据均来源于现场。

年度计划是由科以上级别的领导人正式制订的。但在制订年度计划时，首先要以系或班为单位作出下一年的计划。虽然现场只负责制订月度计划，但如果把年度目标的制订完全交给社长或少数管理层，就很难让底下的员工把该目标当成自己的目标。

制订年度计划时要让所有的员工都参与进来，仔细审核。只有这样才能将决策层的想法渗透到公司各个角落，让制定数据的员工进一步认识到自己的责任。这个过程正是自上而下和自下而上的有机结合，是一种上下循环、交融运行的新格局。

对于年度计划，也要考察其是否能够按期完成。年度计划的前提就是必须要完成。这看似和我们所说的描述梦想有矛盾，实则不然。不追究结果的计划，制订人本身也不会认真对待。换句话说，连“描述梦想” 都算不上。

当然，计划制订得再严密，也会因为客户的要求或竞争对手发生变化而出现完不成的情况。月度实绩也可能不符合年度计划的完成进度，但只要能通过每个月的PDCA循环填补这差距即可。

年轻的领导人往往把精力都集中在月度计划的完成上。但如果只知道埋头眼前的工作，就很难开阔视野。

最初领导人往往只看到一个月的工作，制订出来的年度计划也都是些规规矩矩的细节计划。但在反复的锻炼过程中，他们会渐渐学会在掌握公司整体动向的基础上制订更加合理的计划。因此，应该多给领导人一些这样的锻炼机会，这样才能源源不断地培养出大量能和决策层站在同一角度看问题的优秀人才。

领导人好比一个乡镇工厂的厂长，要从经营阿米巴这一角度出发，考虑生产、销售以及设备。同样，还要考虑人员计划。

在京瓷，即使是最基层的阿米巴领导人，也从不用“工作”这个词，而是用“经营”。因为他们切身体会到了阿米巴的命运掌握在自己手中，是自己决定着阿米巴的未来发展方向。

换句话说，年度计划和中期规划使得阿米巴领导人对经营有了切身的体会。通过自主制订计划，员工进一步意识到自己担负着全公司事业规划中重要的一环。