在当今竞争激烈的商业环境中，拥有经营意识的人才对于企业的成功至关重要。
他们不仅能够理解并应对市场变化，还能够主动创造机会并有效地管理资源。
在经营企业中，有一个重要的指标，叫做盈亏平衡点，其也被称为企业的生死点。
一旦过了这个点，企业的经营就会一马平川；相反，如果没过这个点，企业无论怎么做都是亏损的。
所以，盈亏平衡点也被形象地称为企业的保本点。本文将和你一起学习企业的盈亏平衡点。
企业如何管理盈亏平衡点
下面，我们用一张图来给大家呈现，企业应该如何管理自己的盈亏平衡点。
如图所示，我们先画出一个坐标轴：横轴为销量，纵轴为金额。当企业将产品卖出去以后，就会得到收入，收入减去变动成本就得到了边际贡献，边际贡献再减去固定成本等于利润。
▲盈亏平衡图
在将固定成本线画出来以后，我们会发现这条线与收入线存在一个交点，这个交点就是盈亏平衡点。
当企业的收入位于平衡点左边时，企业就处于亏损区；当企业的收入位于平衡点右边时，企业就处于盈利区。
因此，无论做什么产品，企业一定都希望员工能够将其多卖一点。因为只有形成规模效应，才能不断压低固定成本，形成良性循环。
一家企业把产品卖出去以后，首先得到的是边际贡献，那么边际贡献能不能带来利润呢？
不一定，具体取决于企业的固定成本。如果边际贡献大于固定成本，企业就是盈利的；如果边际贡献小于固定成本，企业就会进入亏损区。
这就告诫我们：企业在做预算管理时，一定要控制好固定成本。如果固定成本很低，盈亏平衡点就会往左移，盈利区会扩大。
所以，企业做管理首先要降低固定成本，固定成本越低，企业就会越早盈利。
下图是一家企业的盈亏平衡点预测表：
所以，企业家要想提升公司的白马盈利（代表企业赚钱的强度，衡量指标是净利润率），必须换一种管理方法——想方设法把固定成本降低。这个时候，变动成本反而是没有影响的。原材料成本以及员工提成这些变动成本都是与业务量相关的，有了业务量才会产生这些成本。
所以，经营者不仅要用利润表，更要懂得用边际贡献表。尤其是在预算管理当中，如果没有用到边际贡献的概念，那么你做的一定是假预算。
很多企业都会陷入一个误区：
它们做预算看的是利润表，评估一个产品看的是毛利，而利润表并没有将固定成本和变动成本区分开来。因此，这种预算体系必须推倒重来，以边际贡献表来替代利润表。
为什么要这样做呢？因为边际贡献表可以让管理层和员工看到老板的压力。
理解了这一点，我再来问大家一个关键问题：表中这款产品的盈亏平衡点是多少呢？
要解答这个问题，我们要给出盈亏平衡点的计算公式：
盈亏平衡点=固定成本/边际贡献率=30÷（40÷100）=75万元
根据公式计算可得，这款产品的盈亏平衡点是75万元。也就是说，当这款产品的收入低于75万元时，这款产品就是亏损的。只有这款产品的收入高于75万元，这款产品才是盈利的。
在实际的经营管理当中，只核算出一款产品的盈亏平衡点，还不足以支撑经营者做决策，我们还要进行多维度的盈亏平衡分析。
分产品。假设企业有三款产品，企业要预算出每一款产品的盈亏平衡点是多少。
分部门。假设某集团在全国有30家子公司，发现真正盈利的分公司只有一半，那么它就要预算出每一家分子公司的盈亏平衡点。
同样，你如果在全国有300家门店，也需要预算出每一家门店的盈亏平衡点。
分客户。企业还要预算出每一位大客户的盈亏平衡点分别是多少。
以此类推，公司可以将各个产品、各个部门和各个客户的盈亏平衡点全部测算出来，形成企业的多维盈亏平衡点。
过去很多老板抱怨：公司的高管不愿意承担高增长的责任，怎么办？
这个问题在盈亏平衡点测算出来后，就会迎刃而解。
当业务线负责人看到自己预算的收入远远低于盈亏平衡点时，不需要老板发话，他们会主动要求提高预算收入。
因为他们看到了企业的压力，看到了老板的不容易，看到了自己应该为企业创造什么样的价值，看到了什么样的预算数字才能证明自己的能力！
所以我们才说，老板和员工关系最好的状态，一定是相互奔赴、彼此成就的。当员工对企业有了主人翁意识、经营意识，全员经营，全员改善，才能提高管理的有效性和效率，“众人拾柴火焰高”，企业就能创造高收益！
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