为什么某些公司可以长期持续增长（至少10年）而其他公司则不行？为什么一些公司的创始人和领导者能够与公司一起成长？
当一个组织成长并发生变化时，那些在管理和领导岗位上的人也需要技能和个人能力方面的成长，在履行其岗位职责时做出改变。
（2）有某一技术领域的背景，比如工程或计算机领域；
大多数创始人对市场和产品都很狂热，但是对日常运营中的细节管理不感兴趣。他们中很多人觉得会计事务很乏味，他们希望其有效工作，但不太愿意去了解该系统是如何工作的。许多人在看财务报表时，只是为了确定“最后一行数字”。
通常来说，他们的智商高于平均水平，愿意冒险，不喜欢那种别人告诉他们要做什么的环境，希望事情能快速解决，看到事情按照他们想要的方式完成。
他们中的大多数人，缺乏倾听的技巧且患有注意力缺失症。他们就像蝴蝶，快速从一件事转移到下一件事。他们不能长久专注于一件事，完全没有耐心，希望立竿见影地看到结果。
创始人对自己公司的贡献是没有底线的，公司事务不仅占据了他们生活的一大部分，在大多数情况下，公司就是他们的生活。用“工作狂”这个贬义词描述这些人可能有点误导。
更确切地说，他们将工作看成一项非常复杂、带有无限乐趣的游戏。这是个人深厚乐趣的来源。
他们习惯于主导公司局面。他们的内心拥有一种强烈的愿望，不愿意自己的行为受到他人的控制。他们喜欢掌控的感觉。创始人通常有意无意地将控制看成目标本身或达成其他目标的手段。这种个人偏好很可能在相当长的时间里通过各种方法得到加强。
在组织成长早期，创始人的典型属性对公司来说是有利的，而且是必须的。羽翼未丰的企业需要创始人有强烈的方向感和无底线的献身精神，让所有的事情正常进行。
此时，一位了解所有环节的运行并能注意到最小细节的强制型创始人，会对运营有着巨大的积极影响。
然而，随着组织规模的扩大，创始人做事的典型路数（和个性）可能就开始对组织的成功造成不利影响。
特别是，公司中每个人（包括创始人在内）可能都已经习惯于将几乎每件事，不管大事小事，统统提交给创始人来决策或做最后的审批。
换句话说，创始人可能已经不知不觉地成为了组织发展的瓶颈。
创始人仍是公司中能力最强的人，如果不是所有部门，至少也是某些领域中最强的。这意味着，创始人不能使公司的能力提升超出他本人个人技能的范围，而这种情况也就限制了组织能力的提升与发展。
创始人希望个人控制组织内一切事务的完成，这在创业阶段是相当重要的优点，但在以后的成长阶段则会对公司造成限制或阻碍。
创始人想控制一切的需求会导致公司功能失调的后果，使组织节奏放慢，被繁文缛节所拖累，这是大家不愿意看到的。
一些CEO知道做到一定程度的放权是必要的，于是就走过场装装样子；但在情感上，他们做不到。
一个创始人创建了一个组织，在不到10年内实现了10亿美元的收入。他认识到目前企业的规模已经不能按他的老套路来管理，于是就引入了两个重量级人物——经验丰富的职业经理人，为此他不得不支付很高的薪水。
一个是市场营销经理，另一个是财务经理，由他们来负责企业日常的运营。而他则晋升为董事长。
不幸的是，他随后将这些职业经理人变成了“管理太监”。当组织的状况开始变差时，他宣布，他尝试过职业经理人管理的方式，但不得不勉为其难地重新掌握控制权。
持续成功增长的另一个障碍是人们倾向于按照过去取得成功的方法重复做。如果一个成功模式在过去可行，并因为成功的结果得以强化，就会被反复使用——甚至那些使它运作成功的环境发生变化后也还会被反复使用。
但是组织是要不断变化成长的，组织的规模越大，组织就越复杂。而原先取得成功的模式也将不再起作用。
例如，创业型公司的CEO与市值达10亿美元公司的CEO在时间分配方面是非常不同的。
如果一个组织想要长期持续成功增长，这些核心困境问题就必须得到解决，创业成功模式必须发生变化，无可回避。
调整创始人的心态
支持持续成功成长
首先，过去的成功不保障未来的成功。也就是说，公司的运营模式和运营公司的方式都无可避免地要发生改变。通常这也意味着创始人或创始人及其团队需要发展新的技能，改变履行岗位角色的套路。
第二个必须欣然接受的理念是基础很重要。当一个公司创立并开始成长，最重要的问题是：“我们有市场吗？”“我们有市场需要的产品和服务吗？”以及“我们能够通过向市场提供产品或服务赚取利润吗？”如果这些问题的答案是肯定的，公司就会在一段时期内获得成功和成长。
当公司成长到某一节点，需要将大量的注意力放到与发展、持续增长和持续成功运营相关的基础建设上。在这里，“基础建设”与用来支撑日常有效运营和持续增长的资源、系统、流程、结构及组织文化有关。正如一个城市或国家需要基础设施来促进增长一样，像公司这样的经济组织也需要基础建设。
专注发展组织基础建设的问题是个双重问题。通常来说，这不是一个能激发创业型领导积极性的目标，但是基础建设对企业的重要性不亚于对房屋的重要性。
在一套房屋中，当打开灯或水龙头时，你希望这些设施正常工作，但并不会真的在意用了某种类型的电线或铜管，而可能更关心房子的装饰和家具。你知道电线和管子重要，但是对这些细节本身没有什么兴趣。
组织的基础建设也是一样，创始人可能知道其重要性，但是对这些细节本身也没有什么兴趣。
第三个必须改变和管理的理念是发展基础建设（系统、流程等）意味着官僚化。
基础设施指的是流程和系统；而流程和系统对于许多创始人来说意味着官僚化。从一个早期创业状态向一个以创业为导向的专业化管理的组织转变。意味着组织必须开发流程、系统和功能来管理更加庞杂的企业，因此必须发展流程和系统等基础建设。
在面临上述困难时
创始人能做些什么？
当创始人认识到老套路已不适用于组织当前的运营时，他们有4个基本选择：
（4）做出系统性努力，改变个人行为，以适应达到发展新阶段的组织需要。
让我们更进一步地观察每一种选择。
首先，创始人什么都干不了——或者说，“业务如常”——并希望得到最好的结果。这可以称为“鸵鸟战略”。
采取这种行动方式最强有力的论据就是到目前为止公司一贯如此也一直都是成功的，并且“东西没坏就别修”。
不幸的是，埋葬公司的墓地里充斥着开端很美好，却由于采用此种战略而不能持续发展的公司遗体。
创始人的第二种战略是出售规模发展过大以至于创业风格无以为继的公司，然后重新建立一家新公司。这种方案的一个变形是与另一家公司合并，引入新的高级经理人。
这就是史蒂夫·乔布斯采取的策略。离开苹果公司后，他开始发展下一家新公司。这就意味着创始人必须成为一个连续创始人。一些创始人没能力连续创业，而对另一些创始人来说，他们的业务只是一个点子的机会，不能重复利用。
创始人的第三个策略是成为董事长并引入职业经理人来运营公司。当一个创始人有足够的自知之明，意识到自己实际上是一个创始人或“创造人”，不是真正的总裁时，这个策略就是个有吸引力的选择。创始人可以成为CCO（首席创造官，或其他任何恰当的头衔），把经营事务转交给其他有能力经营组织的人。
最好的例子就是Facebook的创始人马克·扎克伯格。扎克伯格曾声明：“我不是一个运营者。”我们的某些客户也寻求这种替代方案，包括一家包裹递送公司，其创始人在意识到自己“不是当创始人的材料”时，就雇用了一名创始人，而自己作为COO（首席运营官）在运营层面向雇用的创始人汇报。当然，这个创始人是公司的所有者，要批准创始人建议的战略计划及资本支出预算。
这个主题的一个变形是创始人将创始人的职位转交给公司里另一个更适合做创始人的人。星巴克的霍华德·舒尔茨就相当成功地做到了这一点，他把公司交给了欧林·史密斯。
但是在史密斯从星巴克退休后，下一任继任者是来自组织外部的吉姆·唐纳德，后来被解雇了。舒尔茨又返回创始人的岗位。他后来提到，星巴克永不再从组织外部雇用创始人了，外部雇来的创始人不能深刻理解公司的独特文化。
最后，创始人可以选择对个人和管理风格做出必要的改变，将组织成功带入下一个成长阶段。这还涉及创始人角色的重新定义。
尝试取得成功的一个关键因素是创始人减少控制组织和组织行为的意愿。
在创始人放弃一定程度管控的意愿方面，文化因素起到了一定的作用。在许多亚洲国家，创始人兼创始人（无论男女）都被期待做一个“强人”，他们通常也都是强人。
这种文化期待会导致创始人做所有重大决策，很可能还有许多小的决策的情况。
创始人成为了公司中唯一的强人，身边围满了“帮忙的人”或有能力执行任务和决策却不做决策的人。
这让公司完全依赖于创始人，导致其自以为是，因为创始人不希望其他人有能力做决策，只希望他们做好自己分内的事就好。
还有另一个可能因素会限制创始人降低运营方面管控程度的意愿，那就是个人经验。
例如，一家住宅地产开发公司的创始人只注意到运营分权导致的负面结果，因此不愿意在自己的公司中实行同样的组织战略。而最终他才确信他的公司需要做出这样的改变以促进成长，随后也获得了的正向效果。
实际上，新角色或角色的重新定义是必要的。创始人需要重点确保公司有一个充分沟通过的明确愿景。人们需要知道公司在向着哪个方向发展，从这层意思上说，创始人就是负责绘制蓝图并与他们的高级管理团队一起使组织走上正轨的人。
创始人负责支持公司实体发展的大局，确保将重点放在创造优势、克服局限性，以及识别出要提升的领域。这个功能被称为“战略性组织发展”。
最后，创始人需要重点确保有明确定义的公司文化及找到管理公司文化的办法。在所有这些领域，创始人只负责明确表述做“什么”，而不是“怎么”做。
在公司发展的这一阶段，创始人的职责需要其成为一个战略领导者，将工作的重心放到企业的未来发展方向和长期发展目标上，而不是做具体工作或管理日常运营。他们需要重点管理组织文化，为其他人做出行为榜样。创始人新角色的方方面面都要求其具备抽象或概念化的思考能力，而不仅仅是具体产品的范畴。
