如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成。
——稻盛和夫
创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断地实现产品化。当时从产品的开发到生产、销售，都是稻盛先生一个人在奔忙。他自己的身体也快支撑不住了，工作也无法顺利开展。
在这种状态下，有一天稻盛先生脑中突然闪现出一个想法，“既然100名员工的时候一个人都能够管理，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有干部能够管理100名员工，但是有些干部已经有能力管理20到30名员工的小集体，那何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”
甚至还想到“既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理”。
为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，但采用专业的结算表，外行人很难看懂。因此，为了让没有会计知识的人也能够看懂，稻盛先生就对损益表进行反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”。
用核算表的形式表现经营的原则，也就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。“单位时间核算表”中设立了相当于销售额的项目以及所需的经费支出项目（不包括劳务费），通过统计其差额，可以对核算一目了然。
使用这一“单位时间核算表”，可以让小集体的领导更容易管理现场的核算，“为了提高本部门的核算情况，必须削减此类经费支出”，可以向成员发出类似的指令。
此外，现场的成员也可以通过这一核算表方便地了解情况，使全体员工共同参与经营。也就是说，在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工数量。
当时是劳资对立非常严重、劳动纠纷接连不断的时代，当时的社会风气就是用资本家与工人的对立结构来考虑事物，所以经营者通常不会让员工有机可乘，不会将经营的实际状况告知员工。
即使在这样一个时代，京瓷还是采用了经营内容像玻璃般透明的单位时间核算制度，尽可能地向员工公开公司的情况。
当稻盛先生意识到通过公开公司情况，可以提高员工的参与意识，激发员工的积极性时，他决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。自那以后，阿米巴经营从经营管理的角度成为了推动京瓷快速成长的动力。
稻盛精言
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