科技公司的「带头大哥」应该是什么样子

四年前，Yammer 公司的团队只有 5 个人，外加一个创业想法；四年后，在 Adam Pisoni 的帮助下，它成为了一家估值 10 亿美金的公司。如今，Adama Pisoni 再次回到了起点，还是帮助一家刚刚成立的新公司踏上征程，团队人数也同样寥寥无几。 这一次，他又要再次当科技公司的「带头大哥」了。

他说道：「几乎每个人都想打造一家优秀的公司。这家优秀的公司拥有最优秀的员工，勤恳敬业，为公司不断创造利润。但是在现实中，通常情况下你会发现你自己不认为身边共事的同事，天天忙的跟疯子一样，试着跟踪每一个人的工作完成进度。其实每个人都有能力做出当下最优决策，但是你却拖慢了所有人的步伐。你坚信，如果你不拿出全力冲刺的劲头，一切都会土崩瓦解。」

之所以会屡屡上演这样的「剧本」，其问题出在人们对于领导者的理解。 如果你是一名创始人，当然你会以百分之一千的专注来开发一款极为优秀的产品，但是你往往在很早的时候就需要转换思路，去打造一个能够开发优秀产品的队伍，或者公司。这是一个非常细微的区别，但是思路的转换会带来完全不同的结果。

如果你面面俱到回答每一个抛给你，由你来定夺的问题，那么你是无法成长为一名合格的科技公司领导人的。 在 First Round 的舞台上，他提出了一个非常具有代表性的问题，它曾经无数次的出现在创始人的心头：你目前到底是不是这个团队的核心人物，抑或者是公司的核心人物。

康威定律将你从迷宫中解脱出来

Pisoni 说道：「如果一个领导人在顾及方方面面的工作，确认每个岗位都在发挥正常职能，那么他肯定在某些更加重要的战略层面存在疏忽。有些时候这些人连这些工作是否存在都不知道，等知道的时候又已经太晚了。马不停蹄地参加各种会议，不断招架扑面而来的各种问题，给出不同的解决方案。这似乎是你在这个世界上提供价值的有力证明。」

他是从康威定律中得到启示，康威定律的内容是这样的： 公司所开发的产品和服务，只是公司本身的一面镜子，他们内部如何组织、交流和工作，最后体现出来的便是产品与服务。绝大部分的产品和服务的组成结构，往往体现这个公司本身的组织结构。

在 Yammer，Pisoni 一开始是负责管理一小撮工程师，最原始的产品是由他们负责开发的。他们都是在一个代码库中工作，但是当他们雇佣了越来越多的人进来的时候，这个代码库变得越来越复杂，无法管理，臃肿笨重。正如很多公司发展到一定阶段，团队规模扩大到一定阶段的情况一样。当他们开始将工程技术力量切割成若干个小的团队，借此将代码库依照某些原则分割成若干的更小的服务的时候，问题才迎刃而解。他说道：「这就恰好体现出我们所组织的方式改变了我们技术的形态。」

在上世纪九十年代，当他还是一名网页开发程序员的时候，几乎没有人强调开发过程的重要。工程师只是简单的在网络服务器上在线编辑文件，没有什么测试，也没有什么版本控制。这在今天来看绝对是滑稽疯狂的一件事。如今我们知道，如果集合了一大批工程师共同工作，那么应该有一个开发方法论贯穿其中，但是几乎没有几个公司能有像样的组织管理。这是一个有关于程序开发进程的系统，这个系统不需要你手动地管理一切，但是公司却在有效的自我运转。

Yammer 取得成功的原因之一，就是它持续不断地在自己开发方法上进行迭代更新。

在团队规模逐步壮大的同时，开发速度在不断下降，这不禁让他们问自己一个问题：「为什么一个黑客团队开发速度会比我们这种每天都在工作的专业团队还要快呢？！」他们意识到自己工作的内容是不是有很多不必要的内容，就「什么东西应该开发」上面的讨论又太少，太慢。人们往往在不同的几个项目的牵扯下变得疲于招架。

Pisoni 说道：「 我们最终形成了一个规矩：如果这个项目里面所需要的成员都无法全身心地投入其中，那么我们就不会启动这个项目 。这些人会形成若干个小团队，工作时间最短不超过 2 个星期，最长不超过 10 个星期，然后这个团队就解散，所有成员就分散到其他项目上忙了。其实，在摒弃「管理集中制」上他们花了很长时间。

作为一名领导者，你的首要职责便是开发团队架构，理顺整个流程，使得它们都能够脱离你的控制而自行良好运转。

Pisoni 在给大家做演讲

节奏的力量

为了实现上述目的，Pisoni 给出的第一条，也是最重要的一条建议便是：要有自己工作上的节奏。

在管理运营一家公司的过程中，你需要大量的工作要完成，同时还有大量的决策要做出，但是，它们往往都是随机出现，你被动地去一个个处理，在什么时候进行决策，什么时候评估，什么时候转换策略上面没有任何规律可循。

你不知道每一天由自己支配的时间是多少，工作效率到底能不能保证也心里没数，所有的工作没有一种「节奏」在其中。领导者理应通过这种节奏理顺一切，增加工作的透明度，加速执行，实际上还能大幅减少不必要的会议。

在拥有自己的工作节奏的前提下，一个科技公司的带头大哥真正需要做到的只有下面的五点内容：

一. 角色及责任

绝大多数的初创公司是很看不起大公司的那一套管理办法的，觉得它们内部设置的各种部门，头衔，等级森严的内部管理架构让它们行动缓慢，决策迟钝。它们想的没错，这些大公司确实存在以上问题，但是问题出现在当初创公司这么认为之后，它们立刻跳转到硬币的反面，也就是公司毫无结构可言，没有头衔，也没有清楚的权责划分。

固然「等级森严」的结构体系会拖慢大公司的步伐，但是如果没有清楚的权责划分将让初创公司完全停滞不前！Pisoni 目前还没有见到任何一家壮大的公司说它们不需要任何管理架构的。

但为了划清责任，并不一定非得依靠大公司的那一套管理办法才能够实现。正确的做法是： 明确清楚工作角色和岗位职责，这两者并不完全跟部门机构设置挂钩，它们应该是灵活可变的 。 为了将这些角色定义清楚，你需要仔细回忆工作中所需要做出决策的关键环节，想想都是哪些问题持续不断地出现，因为没有明确的负责人，公司高层不得不持续地提供解决办法 。

针对这个问题，最棒的解释藏在 《Citizen Code: Self Organizing Constitution》 这本书中，书的内容太多这里不做过多介绍，其核心思想如下所示：

* 建立一个公共文档，公司里的每一名员工都可以阅读。上面清楚的定义了每个工作角色和岗位职责，其中包括了衡量这个角色的关键性指标，哪个人直接负责，这个角色的存续时间，每一个角色所应该担负起来的责任。

* 下面的员工鉴于已经有了非常明确的责任，作为领导者，不应该分担任何责任。你应该给他们完全的决策权

一旦你完成了上述工作，请确认你设置的角色并不是永久的。这是一个角色，而不是一个印在名片上的头衔，这更不是组织机构中的岗位。

「在 Yammer，我是首席技术官（CTO）。我手下有一个专门管工程技术的副总经理，另外还有若干个工程技术部门负责人。往往这个时候大家都会问，如果有新加入团队的工程师进来，让他们更快地适应岗位这个工作到底谁负责呢？新人培训这块儿就属于岗位、角色之间的中间地带，只要是没有人直接负责处理的事情，最终都由我来负责。就新人培训这块内容来说，我自觉还能够快速做出决断，推动事情进展，但如果事事都归集到我这里，这就说明公司内部的管理以及流程上面出现了疏忽，有一些岗位角色出现了空缺。」Pisoni 这么说道。

现在 Pisoni 回顾过去的工作，觉得其实可以做的更好，比如说在直接影响公司运营的几个重大问题上面设置负责人，然后他彻底放手，每个月只需要盯紧这几个负责人就好。他原本可以将责任放得更开一些的。

每个月，pisoni 推荐大家利用一张表来核实公司里每个岗位和角色的落实情况，其内容分为以下的几个方面：

* 目前持有某些特定角色的人进行快速的工作完成情况总结，对自己的表现给予评价。

* 接下来，鼓励大家提出建议，根据项目发展的当下状况，移除一些已经显得多余的角色，又或者填补上某些必要的角色，又或者对岗位职责上面进行一些变动。初创公司在发展过程中，一切都处在快速变化过程中，所以公司内部的管理也应该是灵活的，流动的，问题一旦解决掉，负责人就可以去迎接下面一个挑战了。

* 既然大家都各抒己见，那么哪个方法才是可取的呢？他们凭借的是「Integrative Decision Making」（简称「IDM」综合决策制定环节）。这个环节中，决策制定权并不是取决于谁级别高，谁说了算的。

一旦人们提出了自己的建议设想，那么大家会拿出各自的问题，让这个建议变得更加具体且现实，建言献策者会根据大家的反馈及时调整内容，做些许修改。最后大家会站在对立面来看它是否可行。

这些反驳中，只有一种反驳能够将建议彻底摁灭，如果在采纳了新的方法之后，还没有来得及修正的情况下就已经给公司造成了损害，那么这个建议就会被否掉了。 除此之外，通过的机率是非常大的。这个流程就是鼓励大家都能把自己的看法拿出来，让「集体智慧」进行修正。即使到最后落实下去会产生一些错误，团队也能在一个月内及时地尝试另外一种方式。

Pisoni 坦言：「关于项目进度汇报这件事，我简直烦的不能再烦了。可是有什么办法呢？你怎么做才能让每个人都获悉目前的最新进展，实时地了解项目所发生的变化呢？」

同样，身为领导人你也无需事事过问，每一场会都必参加。Pisoni 从 McChrystal 将军身上学到了怎样去监控进度。McChrystal 曾经负责驻伊拉克和阿富汗的美军的军事行动。

「McChrystal 将军所面临的情况比我们任何一个人都要复杂得多。他下面有上万人，都需要在每天都不一样的军事环境中做到信息的同步。他想出来了一个办法。每天拿出 90 分钟时间，遍布世界各地的数千名军人都会切入到这个电话会议中。每一个部门都会有 90 秒的时间来说自己干了些什么，接下来要干什么，目前的风险和阻碍是什么。等一圈人说完，接下来进入到快速提问，澄清问题环节。

Pisoni 建议初创公司每个星期都做与之类似的事。会议的目标并不是要去解决什么问题，又或者明确下来某个人应该去做什么事情。在这么短的时间内，大家都是快速的提问和回答，要实现上述目的也不现实。

整场会议的价值，出现在会议中和会议后。在会议中，人们打破了上传下达的常规信息传递方式，所有的信息都是平面化覆盖所有人的，会后，大家都知道哪些人能够给当下的问题提供帮助，会后大家就自发地找到了对接的人，确认会中所听到的内容，又或者是提出进一步的问题 。

Pisoni 强烈推荐初创公司采取这种跨部门，跨板块的公司一体化的周会模式，会议并不是为了解决问题，而是为了让各个板块所遇到的问题全部能够摊在桌面上，让全体成员都能够看到，让所有人都清楚目前的进展，与会人员都能在快速、频密的问答环节中自发地找到接下来的工作伙伴。

McChrystal 将军自己深知他的角色并不是解决每一个人的问题的，他的任务是要创造一个流程，在面对任何突如其来的问题时总是能找到最合适的人来解决。 他从来从对外宣称有任何事情来找他，任何的重大决策也未必全都经他手。私底下他会跟某些人沟通，鼓励其他领导者也效仿他的管理风格。

你的组织中每一个人对当下的进展情况都有着非常清楚的认知，这一点非常重要，这样他们就知道自己能做什么，什么时候能给公司带来最大的帮助。把重大事情放到桌面上，给大家说：「这就是我们当下的处境。」凭借集体智慧而非一个人的决断。

三、 回顾

作为领导者深知「同一块石头上不能绊倒两次」是多么重要的一条道理。他固然能够自身做到这一点，但是如何警醒其他手下呢？

这时候应该去展开一次包含了各个部门的「回顾大会」，而不是每一个部门关起门来自己谈过去的经验和教训。这是一次覆盖全公司的会议，任何在过去一个月里完成了项目，处理掉问题的团队都能参加进来。如果是定期举行的话，他们无需说的太过详细，把时间限定在 5 分钟到 10 分钟。

回顾的内容应该着眼于「假设验证」上，而不是要强调自己完成了什么。 回顾的内容应该是「假设的内容」是真是假，是正确的猜想，还是错误的判断？是起作用了还是没起作用？就算是起作用了，是否还有更好的办法？永远围绕着行动之前的「假设前提」来讨论。你在实践的过程中学到了什么才是最重要的。

在会议上所使用的指标也是非常重要的，它应该是结果指向性指标，而不是基于工作量指向性指标。比如「客户留存率」就是一个好的指标；而「创建了多少页 PPT」则是一个坏的指标。 结果导向性指标永远跟客户紧密相关。

最后，想想你在下一次中该采取怎样不同的思路和做法？往往这些问题比较受欢迎。「我们本应该做，却没有做的事情有哪些？本应该停下来，却浪费了大量时间去做的事情又是哪些？」从每一件事情上你都能获取到这些珍贵的经验总结。

四、计划和任务优先度排序

很多初创公司的领导人往往被眼前的事情纠缠的焦头烂额，他们完全没有时间往远处看上几眼，长此以往，非但你自己对项目的把控度不断降低，更严重的是，员工将越来越不信任你所描绘的愿景。

Pisoni 建议一个季度进行一次计划和任务优先度排序，它有可能得花整整一天的时间，有可能需要花好几天的时间完成。其中的内容包括了「我们从上个季度学到了些什么」；「我们是否应该把目前的发展战略进行调整？」在经过一番讨论之后，当下最重要的任务定下，并让全公司的人知晓。公司接下来的重点工作定下来之后，每个人根据自己工作岗位，工作内容定下自己接下来最重要的工作目标。最后，根据你所定下来的个人目标，决定目前有什么事情已经中止掉了，没有必要再做了。

说服人们放下手头干了一半的事，这一点其实很困难。这是人之常情，你花了时间心思在这个事情上，现在有人告诉你中止掉，转向更加重要的任务上，是谁谁都不愿意啊。人们就是不愿意简单放手，尤其是没有足够的证据证明另外一个方向值得去调转，又或者是没有表达出足够多的感谢的时候。他们需要在目前忙着的项目上看到一些价值！也正因为初创公司内部灵活调正的工作模式，很容易会在员工之间制造紧张气氛。

五、 处理紧张关系

不管你作为领导者有多么优秀，不管你是多么善于管理你的团队，在公司发展壮大的过程中总是在某些时刻存在着剑拔弩张的紧张气氛，人人都有为了自己的观点、立场不会退让的时候，你不能装着没看见这些事。

两个星期前，Pisoni 跟一些科技小公司的创始人聊天，他是这么说的：「你知道吗？我们的销售团队跟工程团队闹过不愉快。销售给技术人员说：『你们就开发出一些特定的功能，让艰难推进的销售工作变得轻松点儿吧！』而技术人员则有他们的考虑，他们的工作重点是提升用户增长，他们只会对那些会产生病毒性传播效果的功能在意。这就是公司内部产生的紧张关系。」

Pisoni 在 Yammer 的工作经验告诉他：「你不可能将人们说服，脱离掉这种紧张关系。你不可能就走过去给销售们说：『不不不，这不是你想的那样。工程技术人员，产品开发人员都很尊重你的，只是目前没有时间顾及此事，以后一切都会好起来的。』这样说只会适得其反。那么你该做什么呢？」

这里同样有专门针对的方法。 与其你不断地在两方成员那里游说，还不如矛盾彻底摆在桌面上，使其彻底公开化。你只需要说：「我们将在定期举行的公司大会上讨论这方面的问题。」

这个定期召开的大会可以是「项目进展报告会」，也可以是「公司战略计划会」。只需要简单地把所有的内容摆出来即可。你需要让公司里的每一个人知道目前团队遭遇了这样的矛盾。在百分之九十九的情况中，这些团队内部的紧张状况在你还没有亲自处理的时候就已经内部完全消解掉了

上面的这项工作说起来容易做起来难，但这是公司带来革新，使其走上正规的最快办法。 人们都拒绝做出改变，这是一个永远成立的真理。他们不喜欢陌生的东西，他们会感到不舒服。 作为领导者，你不应该把所有问题都揽在自己的怀里，而更应该去培养起来「自我决断」，「自我革新」的氛围，并在此过程中不断提升你的能力。 这是让一家公司快速壮大，甚至在外人眼里取得了不可思议成绩的唯一途径。在最「轻量级」的公司结构之下，你能力的提升速度应该远超过队伍扩张的速度。

Pisoni 最后总结道：「即便你开始学会放手管理，你还是免不了会迎来新的问题，解决了，又出现新的，这是一个领导者逃脱不开的循环。这听起来固然有点儿让人沮丧，但这就是事实，唯一让人欣慰的地方在于，一旦你接受了现实，你就掌握了主动权。你拥有自己的节奏，你可以调整自己的步伐，然后一路向前。」