商业计划书—战略思考的工具
作者 | 刘亿舟 九轩资本创始合伙人
核心观点：由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。
很多创业者都是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”的情况下开始自己的创业的，手上有现成的资源，有一个“靠谱的”点子（idea），为什么不来一场说干就干的创业呢？对于很多连续创业者来说，即便不写一份书面的商业计划书，那么心里面也应该有一个完整的逻辑了，这时候，商业计划书的作用无非是把这个“完整的逻辑”表达出来。而对于很多初次创业的人来说，光有一个点子就激动不已还远远不够。
为什么要写商业计划书
这几年看了很多的商业计划书，深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些“隔靴搔痒”，出现这种情况，原因不外乎两点：要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透，要么就是没能将清晰的战略通过简洁的书面材料有效地传达，总有“只可意会，不可言传”之感。
经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书（鉴于目前无节操的社会现实也是可以理解的），相反，他们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知，投资人是一个异常繁忙的群体，每天要开“无数”的会，看“无数”的BP，如果项目的海选也要以面聊的方式进行，那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。所以，投资人在见一个创业者之前，通常希望先看一下商业计划书。
另外，我一向认为，所有的创业项目，尤其是早期项目，创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看，创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的，不同点只是在于，创业者是养自己的孩子，没得选择，而投资人则是抱养孩子，可以有选择。因此，商业计划书不仅仅是写给投资人看的，更是帮助创业者在“需求、产品（技术）、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面（创业成功的七根柱子）进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”的自洽的过程。因此，商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的。
先来说说，什么是投资逻辑，然后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。
△ 投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑
投资逻辑简单来理解，就是社会为什么需要你这类项目的存在（刚需），为什么是你而不是别人（竞争壁垒）？或者为什么有了别人，还可以有你的存在（市场容量）？或者简单地理解，“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”，其中前面四个条件是创业团队要搞定的，最后一个是资本市场可以提供的。
所有的商业模式，不外乎两点，“卖东西给用户，或者把用户卖掉”，前者是做交易，后者是做媒体（信息）。但无论如何，好的商业模式，其投资逻辑最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑，即市场上要有海量的“干柴（刚需）”，而团队拥有可以星火燎原的“烈火（产品）”。
△ 为什么我的项目很赚钱却拿不到投资？
经常碰到一些创业者抱怨，我的项目做了好多年，现在已经基本稳定，并且有稳定的盈利（虽然不多），为什么拿不到投资呢？
这涉及到如何理解作为财务资本的VC的运作逻辑。大部分的VC通常都是采用合伙制方式，由资金管理方（GP，管理合伙人）向出资方（LP，有限合伙人）募集而来，每一支基金通常都有约定的期限及投资策略，由于VC大部分都投向“高风险、高收益”的成长期项目，因此，VC在选择项目是更希望投资于一个“耀眼”的未来，而不仅仅是一个“温暖”的现在。也就是说，VC一般情况下，不屑于投一个看上去短期内能赚一些但长期来看可能无法获得大规模爆发式成长的项目，因为VC投资需要通过组合来平抑总体的投资风险。
△战略耐受性：花未来的钱补贴现在的用户
在理解投资逻辑时，我们通常喜欢引入一个概念来进行说明——战略耐受性。当某个项目所选择的商业模式代表着一种必然到来的趋势时，投资这种模式必须具备一定的战略耐受性，也就是说，从原来传统的模式迁移到新的模式代表着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势（效率更高、成本更低或者体验更好），只是有时候从旧的模式迁移到新的模式通常会有很多现实的阻力（比如来自监管层、来自用户的短期选择效应等）而因此表现得很惰性。但是，一旦新的模式形成，就会释放出巨大的新的市场机会，并通过一种相对集中的、规模化的服务方式取代了传统的“大市场、小作坊”的分散化的业态。对于这样的投资机会，富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性（经典的例子如投资于阿里巴巴以及京东的那些投资人）。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不断地获得巨额投资，花未来的钱补贴现在的用户，从而加速旧模式向新模式的转变。让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优势。为了加速这种变化的趋势，通常需要通过“烧钱”的方式快速地聚集一定的用户规模，同时，为了保证早期的用户提前享受“中后期”的用户体验，需要通过巨量的资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”的发展。
然而，要获得投资方的投资，光有这种通常意义上的战略耐受性还不够，这只是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功，除了模式本身能走通之外，还需要在其他多个关键成功因素方面获得投资人的认可。
所以，从某种意义上来说，商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素（CSF）的现实达成情况，从而帮助创业者自己以及投资人做出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。
△结构化思考，形象化表达
那么如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢？简单来说，写商业计划书的基本要领就是“结构化思考，形象化表达”。所谓“结构化思考”，就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种“充要条件”（或说关键成功因素），所谓“形象化表达”就是尽可能用图形化、数据化的呈现形式让你的BP精准地传递项目的价值，从而达到“你不跟创始人聊聊，你就不能忍受错过的遗憾”的效果。
写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性，夸张一点说就是，要向投资人表明，“我们什么都不缺，只缺钱（虽然这通常是不可能的）”，能够达到这样的目的，就能初步打动投资人。
商业计划书到底如何写
按照我个人的理解，创业者通过商业计划书向投资人路演时，无非是想要传递如下这个三段式逻辑：市场很大，我们很牛，我们能帮你赚很多钱。因此，商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到吸引投资人注意的目的。
具体来说，商业计划书要写哪些内容？毫无疑问，主要的关键成功因素都应该充分考虑。除了那些完全不应该披露的核心商业机密外，其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚，商业计划书不知所云。
对于面向投资人的商业计划书，建议用PPT格式。通常来说，天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点，重点可以放在需求、产品和团队三方面，而对于A轮及以后的项目，建议可以参照以下结构进行展开：
1、项目概况（1P）
简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。
2、战略定位（1P）
用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么，不做什么）和愿景（我们未来会是什么）；这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向是什么？毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，可以用于产品改善，但不适用于模式改变”。退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。
薯片理论
关于项目定位的选择，我发现了一个有意思的现象（暂且叫做“薯片理论”），理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。
个人观察发现，在某一个产业（领域）发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应（横向扩张），同时，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。
引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是：用组织替代市场（内部化）还是用市场替代组织（市场化）是由综合交易成本决定的，交易成本（契约成本和组织管理成本）的高低决定了市场和组织的边界（如无法准确理解这句话，建议参阅科斯写的《企业的性质》一文）。显然，当市场存在公有云服务的选择时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性（资产或服务被某个部门或机构专用）不如“私有云”（资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用）来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”（资产或服务被更大范围内的更多企业使用）更有效率。
产业演进的终极状态通常是，整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游提供最富效率的“公有云”服务，而整个产业就如同一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化，而他们一般通过并购来实现，这也是留给创业者的机会。
在今天的互联网+领域，创业或投资，就要寻找这样潜在的“薯片”机会，当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机会。
顺便说一句，很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。
关于“重度垂直”的定位，将另撰文《垂直领域的创业要“深沟高垒”》进行分析。
3、市场分析（1-3P）
对项目所处的行业细分市场情况进行分析：市场容量（及增长速度）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。创业者在分析这部分内容时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“Must have（雪中送炭）”的需求还是“Nice to have（锦上添花）”的需求，经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。因此，在分析需求时，建议参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。
周鸿祎提到要有“用户思维，而不是客户思维”，其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景，把“一夜情”的“客户”变成有“长情”的“用户”，从而实现流量变现才是关键。否则，客户只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛却不知道猪在哪里，很多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题，如智能家居产品、手电筒APP，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此，产品八字诀的前三点是客户思维，最后一点是用户思维。
从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”，从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不仅应该解决用户的“痛点”，更应该达成用户的“爽点”。
这部分论述要达到的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有很多”。
4、服务及产品（1-2P）
这部分内容要说明：我们提供的产品及服务（形态）是什么？针对的目标客户有哪些主要的特征？产品或服务解决的用户的核心需求是什么？产品或服务具有哪些核心价值？
根据我个人的总结，严格意义上的“产品”和“服务”是不同的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一起的，但在战略思考层面进行区分非常有必要，因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。
严格意义上的“产品”具有如下几个特点：1）生产、交付和使用三个环节异步（可分离）；2）可异地交付；3）可大规模复制；严格意义上的“服务”则具有以下几个特点：1）生产、交付和使用三个环节同步（不可分离）；2）属地化交付；3）高度依赖人，复制性差。
按照以上定义，从交付环节的意义上（注意是交付环节）可以把产品和服务形态概括为以下五种形态（如下图）。在现实中，大部分2B的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依赖人，因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。
现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务”，可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向（决定了项目在扩张过程中的边际成本不同），从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分析方法可以作为一个战略思考工具，在具体写PPT时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。
重点在于，我们提供的产品是否具有核心价值？能否解决用户的核心痛点？能否满足用户的爽点？不是所有的创新都有价值，或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值。如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度（功能宽度）、价值厚度（体验强度）和价值密度（价值在时间轴上的沉淀），从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点（推荐参阅《刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和第二场景了吗？》），那么即便面对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火”。
这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。
5、商业模式（1-2P）
这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么？核心的业务流程是什么？拥有什么核心资源？
前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以，商业模式要考虑的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。
由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。
互联网本身没有创造任何新的东西，互联网的本质是改变了世界“连接”的方式。借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原来本无法发生的交易现在可以发生了，简单来说，互联网释放了更多的可能性，这便是互联网带给我们的信息红利。
互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢？通常，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即通过这个钩子吸引大量的用户，然后通过各种法子留住用户，最后拼的是转化率。
就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”。对于互联网产品来说，如果其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销（如微信），那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就越容易形成内源性（或自源性）流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反，一个项目如果一直需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。
就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种：CPC（按点击付费）、CPM（按千次展示付费）、CPA（按下载付费）、CPT（按时间付费）、CPS（按交易佣金付费）。很多情况下，这几种收费模式可以并行组合。但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够形成交易闭环，按照CPS方式付费。
同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现。只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构，同时也决定了后续盈利模式的选择空间。
就我个人理解来说，MGC（Machine Generated Content）的本质是工具属性，人机互动，如万年历；UGC(UserGenerated Content)的本质是社交属性，人人互动，如社区，PGC(Professionally Generated Content)的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体。无论MGC，UGC还是PGC都是钩用户的手段，不同的是，如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。
对于互联网APP项目而言，如果切入点是工具属性，通常这类项目需要闯过两道关：第一道关是，如何通过MGC、UGC或PGC（或其组合）来实现足够低成本的内源性流量；第二道关则是，如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现（建议参阅我之前写的一篇文章《从工具到社区到电商到底有多远？》）。
对于切入点直接是交易属性（电商）而言，前期肯定是依靠外源性流量，而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力，从而逐渐形成口碑和品牌，从而过渡到内源性流量。如果一个电商网站永远依靠外源性流程，肯定是有问题的。
既然互联网的本质是连接，那么考验一个平台的连接效率（或者流量效率）就成为项目是否能够持续下去的关键。对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率（留存率）、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。所以说，商业模式最简单的理解就是：利润=收入（R1,R2,R3）-成本（C1,C2,C3）。只不过对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当长期的视角来考察，也就是说，你的项目现在可以不赚钱，但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是，为什么未来能够赚钱，并且能够赚大钱。
一句话，商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。
6、竞争分析（1-2P）
如果说以上的分析根据常识和逻辑就可以得出分析结论的话，那么本部分的分析则取决于我们的视野（“常识、逻辑、视野”这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学）。
如果一个创业者，连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来，那么我也只能呵呵了。对于竞争对手的分析，应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。打个通俗的比方，在同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手，其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。当然，在项目发展早期，可以只选择那些最直接的竞争对手进行分析。
在思考竞争格局时，需要“站在未来看现在”，有些眼前不是你的直接竞争对手，但是随着项目的进展，过于垂直且“插桩”不够深的项目，在后期可能会遭遇大平台的横向狙击，从而遭受”垂直陷阱死”，比如有些拼车或者代驾项目，由于“插桩”比较浅，当滴滴快的推出拼车或代驾业务时，如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”，很容易半路上被拍死在海里。关于这一点，推荐大家参阅我之前写的一篇文章《初创企业：请警惕A轮死》中关于"垂直陷阱死"部分的阐述。
分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。
值得说明的是，项目面临的市场机会和选择的商业模式本身不可以作为竞争优势。
这部分内容重在说明“烈火”为什么烈。
7、营销推广（1-2P）
这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略？具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法？
酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外，大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的，即便是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。
这部分内容重在说明为什么“星星之火可以燎原”。
8、核心团队（1-2P）
简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创始人之外，最好还需要包括技术（或产品）、销售、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性。
9、运营现状（1-2P）
本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。
这一部分所提供的数据，实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。
创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。
10、发展规划（1-2P）
本部分需要在假设融资到位的情况下（特别注意此假设），公司未来3至5年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。
对于A轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。通过跨表格的引用，这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体。
投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。
当然，模型永远是模型，没有一个投资人会完全根据模型来做决定，但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”，从而提高决策效率。同时，通过财务预测模型，创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。
11、融资金额及用途（1P）
充分说明以上各部分内容后，并且能够让投资人有满意的认可之后，基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”，那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划。具体包括两个重要内容，第一是本轮融资金额是多少，最好说明人民币或者美元，如果优先接受美元但不排除人民币，可以在美元之后的括号中注明“或等值人民币”。第二，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项目。这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，需要充分体现创业者的战略规划能力，同时也需要体现创业花钱的能力。
关于路演
写好了商业计划书，只是融资的第一步。通常，投资人看到商业计划书之后，可以对项目做出初步判断。如果感兴趣，就愿意和创业团队见面沟通，通常是和CEO直接沟通，这种见面沟通也就是通常所谓的项目路演。项目路演通常分为公开路演与一对一路演，无论哪种形式的路演，我们建议创业者注意以下几点：
1、要做行业的专家，要对自己所在的行业的痛点、格局有深入的洞察；
2、不要害怕投资人的Challenge，不要在形式上迎合投资人，要乐观自信，对于投资人来说，不怕路长，就怕战略不清晰，走弯路；
3、作为团队老大，要富有激情、坚定、执着，简洁表达，思路清晰，需要向投资展现出足够的“战略忽悠”能力；
4、 团队永远第一，尽量少用“我”，而是“我们”；
5、 尽量用数据说话，但不要夸大数据预期；
6、 不要回避投资人的疑问，有勇气接受你不能改变的，有能力尽可能改变你能改变的，有智慧识别这两者，“天要下雨，娘要嫁人”，随他去吧，你就是行业的权威！
后记
之所以写这样一篇奇葩的文章（这可能是你所见过的阐述商业计划书最理论化，也可能是最难懂的一篇文章），是希望能够帮助创业者还原商业逻辑的本原，建立一个战略思考的分析框架。能够在战略上说服自己，能够在理论上完成商业逻辑的“自洽”，那么你就可以初步打动投资人了。
估值百亿的Airbnb的商业计划书，教科书级别的BP
Airbnb早期的BP(商业计划书)简单明了，只有14页PPT，但却清晰的阐明了商业模型和能够解决的问题。而现在创业公司动则数十数百页的BP，文字繁多，条理不清，可谓让投资人看得云里雾里。
从这份BP的内容来看，应该是2011年之前Airbnb天使融资使用的BP，融资需求为50万美金。正是凭借着成功的天使轮，Airbnb发展成为如今250多亿美金市值的公司。
我们先来看看这个目前最受市场关注的公司早年的BP长啥样。当然，随着公司的发展，会有更多的报表、更多的产品展示和更复杂的内容需要呈现。
第01页
简单描述产品干嘛的
不需要花哨的修饰
第02页
当前市场和用户的痛点
第03页
Airbnb的解决办法
第04页
相关网站数据，验证市场可行
第05页
市场规模(其实低估了，不过没关系)
第06页
Airbnb已上线的产品
第07页
不赚钱的创业都是耍流氓
Airbnb一开始就有清晰的盈利模式
第08页
如何进行推广
第09页
当然要了解一下各个竞争对手了
第10页
秘密武器，和别人不一样的地方。
(不怕别人知道，关键还是看执行力)
第11页
核心团队。分工明确，职能互补。
第12页
已经引起各界关注啦，不是瞎吹的
第13页
用户说好，才是真的好。
最后一页
清晰的融资条件和目标
2008年Airbnb第一次开始融资时，创始人们希望用10%的股权换15万美元的投资。但是，他们联系过的全部七位投资人都拒绝投资！现在Airbnb10%的股权已经价值几十亿美元。
如果你是Airbnb的创始人，现在是不是很想很想在以前拒绝过你的投资人面前显摆一下，狠狠打一下这些投资人的脸？
嗯，对！谁都会这么想啊！Airbnb的CEO，就把当时这七位投资人的拒绝信全给贴出来了！
我非常非常想知道，现在这些投资人看到他们当时的拒绝信，再看看Airbnb现在几百亿美元的估值，心理是会怎么想！
我们来围观一下估计现在正在捂着脸的投资人们，当年发出的拒绝信。
拒绝信 一
谢谢你的介绍啊。很高兴认识你，Brian。你们的点子看来很不错啊，不过这貌似不是我们投资的方向，我们不怎么专注这个领域。真心祝愿你们好运。
拒绝信 二
Brian你好，对不起啊，回复的有点晚。我们内部讨论过了这个项目，但是很抱歉啊，从投资角度来说，我们认为这个项目对不适合我们投资。我们想要市场规模更大的商业模式，你们的这个项目不太符合我们的要求。
拒绝信 三
Brian，我和我的合伙人说过这事。首先，我们主要投资的5个来源，你们的项目不属于这些，所以我们可能不大会投资。其次，因为这不是我们投资的领域，所以就算我们做天使投资人投了你们，我们恐怕也帮不了你们什么。我可以继续保持联系哈。如果你要开始A轮融资，我们可以再来看看。
拒绝信 四
Brian，感谢你还一直跟我们联系。我今天没时间和你通电话，因为周四之前我都不在市里。看到你们的进展我很高兴，但是现在 ABB 需要解决很多问题，我个人在其他项目上牵扯太多的精力，所以我现在实在没办法帮助你们，也就没办法投资你。我现在比较担心你们的问题主要是：总统选举之后你们怎么能持续增加用户量，你们也缺乏足够的技术人才，另外你们可能也没办法吸引其他投资人联合投资。
拒绝信 五
Brian，我们昨天已经想好了，可能不会再跟你们往前推进了。我们对旅游领域的投资一直很纠结。我们知道这个领域还是挺重要的，但是我们暂时还没什么兴趣。
现在，咱们换个角度。让我们来看看，从当年拒绝过Airbnb的投资人之一Paige Craig的角度，看看当时是怎么回事。
2008年8月12日，Paige Craig开始跟Airbnb接触。Paige Craig当时正在寻找与住宿接待有关的投资项目，当时他有个想法，就是要建立世界上最大的虚拟酒店。结果，他找到了Airbnb，Airbnb正在做的就是这个。
Paige Craig然后对Airbnb进行尽职调查。结果，发现他们当时的经营数据太糟糕了。我们看看Airbnb当时的经营数据到底糟成什么样。
每天新增用户最多也才两三百，还有几天是个位数。新增的房间数量也不稳定，大多数时候是两位数。交易量5、6、7三个月要么是0要么是几百，到8月也才二三千美元。是不是跟Airbnb商业计划书里的宏达远景，差的有点大。。。。
不过说实话，初创阶段的企业，数据不可能太好。Paige Craig说，他们当时其实不是那么在乎Airbnb的这些数据。他在乎的是Airbnb的这帮人，他觉得这帮人很不错，有野心，有冲劲。
但是，也可能是这个数据的原因，Paige Craig和Airbnb的创始人们，在公司估值是200万美元还是250万美元上，纠缠了整整1个月。
这样日子就拖到了2008年9月底，也就是Airnbn在认识Paige Craig一个半月之后，Paige Craig才给Aribnb发出了term sheet。两个小时之后，Paige Craig收到了Airbnb的拒绝信，对，是Airbnb的拒绝信，Airbnb拒绝了Paige Craig的投资。
Airbnb拒绝了Paige Craig的投资，原因是Y Combinator答应投资了。
现在Airbnb成为了Y Combinator投资回报最高的项目之一。
所以，轮到Y Combinator过来打其他投资人的脸了。Y Combinator的联合创始人Jessica Livingston针对Airbnb公开的投资人拒绝信，写了篇文章，叫《Airbnb七封拒绝信的七个教训》。
Jessica Livingston总结的 7 个教训
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融资非常难。直到开始着手融资之前，你都无法想象融资会有多难。
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即使是最成功的创业企业，刚开始融资的时候也是恼火的很。
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创新的点子最初看起来总是很傻X（比如Airbnb这样的，把自己家的空床租给陌生人）。
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投资人还没看懂之前，他说什么都别当回事。不要被投资人的话误导了，不要轻易怀疑你自己的想法。
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投资人拒绝你时说的那些理由，你千万别信以为真。
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所有投资人都会犯错，我也一样。
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加油，Brain。你们是最好的创业团队。遇到这么多的拒绝（远不止这七封信），还能坚持下来。因为你们知道，自己的想法是正确的。
这种事后诸葛亮，算不算打脸？
不过，再看看Airbnb当年的遭遇，还是有些欣慰。原来，每个成功的企业，当年都跟咱们现在的初创企业一样，融资困难、起步阶段经营困难。但是，也正是因为他们熬过了这个阶段，在这个过程中不断进步、不断成长，才成为了有资格向当年的拒绝者打脸的成功企业。
以下是Airbnb创业历程分割线
Airbnb成立于2008年8月，创业近八年，总部设在美国加州旧金山市。Airbnb是一个旅行房屋租赁社区，用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。成立至今7年时间，业务已覆盖全球190多个国家，34000多座城市。Airbnb的估值高达255亿美元，已经远超凯悦、万豪，并与希尔顿不相上下。它的模式是，人们可以通过Airbnb的网络平台将闲置的房间租售，并供全球住客选用。
创业早期：主要收入是卖麦片
回顾 Airbnb 这个房租租赁服务的早期发展历史，你会发现它完全不是现在清新的风格，而且从产品的由来和名字都相当诚实。
Airbnb 最早源自于创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）和乔·格比亚（Joe Gebbia）付不起房租。为了分摊房租，这两位年轻的设计师在客厅里放了三张充气床垫出租，并为租客提供早餐，每晚 80 美元。这个服务也被很实诚地命名为 AirbedandBreakfast（气垫床和早餐），那是 2007 年的年底。
Airbnb 早期发展史Airbnb 早期发展史
这听起来是另外一个像为旅行者共享家中沙发的 Couchsurfing 的廉价服务，而不是现在充满了设计感和精美房源图片的 Airbnb。
第一次出现起色是 2008 年，Airbnb 抓住了大型线下活动的机会。
AirbedandBreakfast 首先在 2008 年 3 月的大型线下活动西南偏南大会（SXSW）上推出了产品，当时也适逢美国总统大选，他们在美国总统候选人之一奥巴马的演讲地点丹佛市做推广——因为丹佛酒店很少，但是去看奥巴马的人又很多，所以他们一下火了。
但这种火热的状态只是昙花一现，AirbedandBreakfast 的发展在这些大活动之后很快陷入了停滞。为了让公司运转下去，切斯基和格比亚只能做副业。切斯基就买回来了一顿麦片，重新设计了麦片的包装——奥巴马口味和当时的共和党竞选人麦凯恩口味，然后放到线下的展会去销售，每盒 40 美元。
但这麦片包装的反响比切斯基预计的要好，在卖出了 500 盒麦片后，切斯基和格比亚最终拿到了 3 万美元——这也是 AirbedandBreakfast 服务早期最重要的一笔资金来源。而那些没有卖完的麦片，成了切斯基他们的一段时间的口粮。
2008 年底，切斯基团队终于找到了一个机会和硅谷的创业孵化器 Y Combinator 创始人面试的机会。“他们的点子糟糕透了，”Y Combinator 的创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）说到，但他还是决定给 AirbedandBreakfast 提供 2 万美元的启动资金，让这个初创团队加入 Y Combinator 的孵化项目。“因为创始人们有不死的信念，而且很有想象力。”
的确，在 2008-2009 年，能够接受切斯基和格比亚点子的人并不多。切斯基经常拿出来讲的故事之一就是这个：切斯基在 2009 年时想要为团队招一名设计师，于是先找到了自己的朋友谈创业点子。不过他的朋友也拒绝了他的邀请，并且给了他非常委婉的建议：“布莱恩，我希望这不是你正在做的唯一一件事。”
切斯基和他的团队还曾经被硅谷著名投资人弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）给拒绝了，原因是威尔逊不知道他们的模式能够做多大。“我相信他们能在气垫床和早餐的市场扩大规模，但我不确定他们能进入酒店市场。”威尔逊在和保罗·格雷厄姆的一封邮件当中写到。
2009 年 4 月，这个互联网房租分享服务从 Y Combinator 毕业，但因为被大部分投资人认可，他们种子轮 60 万美元的投资方之一还是 Y Combinator。
转折：放弃中低端路线，直面酒店
Airbnb 瞄准的市场变化
而将名字从 AirbedandBreakfast 缩短为 Airbnb 之后，他们也维持了好几个月只有 200 美元的营收状态，而且用户数也没有明显增长，而这收入还没有刨去切斯基每天住 Airbnb 的费用，尽管他只是因为没有地方睡觉。但在这个过程中，切斯基逐渐意识到用户们的其他需求：他们不仅想要一个简陋的床垫和早餐，人们都喜欢漂亮的房子。
如果说最初 Airbnb 想做的事情类似于沙发客（Couchsurfing）这样的廉价的住宿服务，那么从 2009 年下半年开始，切斯基和格比亚就在最擅长的能力——设计。
设计师出身的两位创始人花费 5000 美元租了一台摄像机，来为他们最初位于纽约准备出租的房间拍照，这些经过巧妙构图和光线把握的照片对住客有着很强的吸引力，拍照过的屋子预定量上升了两到三倍。
受到鼓舞后的 Aribnb 决定免费为房东提供出租房间的专业拍照服务，这一政策保留至今。房间是 Airbnb 的核心产品，因此需要对产品进行包装，这种观念上的转折彻底推动 Airbnb 由玩票式的沙发客型公司向一个线上旅行住宿公司转变。
以上可以算是 Airbnb 的第一个转折，而它的第二转折今天还依然在进行着，就是将 Airbnb 上的房源向着本地化的、个性化的、富有人文气息的非廉价住房转型，他们的价格跟当地的廉价酒店差不多甚至稍高一些，但是主打有设计感的当地体验。廉价酒店糟糕的房屋装修、基本不可用的互联网与 Airbnb 上舒适的民宅和当地体验相比，完全没有了吸引力。
Airbnb 的利润全部来自于中介费用，它向租客要收取 6%-12% 的服务费，同时向房东收取 3% 的服务费。这就意味着每间房屋能够出租的价格直接决定了 Airbnb 公司的收入，而对于其平台上的民宿来说，除了提升服务品质外，获取高溢价的最佳的方式就是创造出美的差异化。
2014 年 5 月底，Airbnb 开始测试一个被称作“Local Companion”的服务，该服务可以让游客与当地人进行提问交流，让当地人为你提供购物、旅行指导，协助买票、租车、婴儿照顾等服务。同年 7 月 16 日，Airbnb 官方更新了一篇名为“家在四方”的博文，其中提到 Airbnb 用户提供归属感，形成四海一家的共同价值观。
这些都表明了 Airbnb 试图通过本地化来与传统酒店业的标准化竞争，通过为每一处民宿注入人文价值来实现更高的溢价。如今，Airbnb 的官网依照“价格实惠”、“居家体验”、“特色奇居”、“融入当地”将房屋分成了四类产品，其中后三种都是通过一定手段来实现“价格昂贵”。
找准了路子之后，Airbnb 成长到底有多快？
Airbnb 融资和估值的增长速度有多快？
2010 年一月时，Airbnb 总预定天数还只有 10 万，但是到年底时这个数字就增长到 80 万，它在一年内实现了 800% 的增长。此时，Airbnb 早已走出纽约，成长为一个全球性的网络服务，它的住户来自 160 个国家，并且有 89 个国家的房主加入到 Airbnb 中。
2011 年 5 月创始人 Brian Chesky 对《金融时报》表示，“我真的认为我们（Airbnb）将成为既 Ebay 后另一个大市场”。这个时候，Airbnb 的总预定数已经累积到 160 万，这得益于它在国际市场，尤其是欧洲的迅猛发展。记者也更多的使用“Airbnb for X”来描述那些新兴的分享经济型创业公司。
同年 7 月，Airbnb 成功完成 B 轮融资，金额达 1.12 亿美元，公司估值达 13 亿美元，要知道就在 3 年前，他们还要靠卖麦片勉强度日。
Airbnb 估值和酒店集团的市值对比
2015 年刚刚结束的 E 融资再次为 Airbnb 带来 15 亿美元现金，公司估值达到 255 亿美元，成为了仅次于小米、Uber 后的全球第三大创业公司。这个估值已经十分接近全球第一大酒店集团希尔顿的市值，后者的市值为 277.3 亿美元。而希尔顿作为公开上市的公司，其吸引资金的能力更强，如果 Airbnb 选择上市，那么其作价极有可能超过希尔顿。
如果 Airbnb 本身是一个酒店集团，那么它在市值上名列全球第二，拥有客房数名列全球第一。在 2014 年 2 月份，Airbnb 的房间数还只有 30 万间，但到 12 月就已经增长到 100 万间。与之相比，其它主要酒店集团如希尔顿、万豪、洲际等的房间数都不到 70 万。
Airbnb 和酒店集团房间数对比
不过，虽然 Airbnb 的房间登记数量上已经超过传统酒店业巨头，但是这些房间并不能够保证长期有效，所以使用率上还比较低。据巴克莱的分析师 Vicki Stern 估计，2014 年 Airbnb 上的预定天数为 3700 万间，仅仅只是洲际酒店的 1/5。但她同时表示，依照现在 Airbnb 的发展速度，2016 年 Airbnb 年总预定天数将达到 1.29 亿次。
Airbnb 到底改变了什么？
“无论您想在公寓里住一个晚上，或在城堡里呆一个星期，又或在别墅住上一个月，您都能以任何价位享受到 Airbnb 在全球 190 个国家的 34000 多个城市为您带来的独一无二的旅行体验。”
成立 7 年后的 Airbnb 官网上“关于我们”的页面写着上述这句话。尽管 Airbnb 今天还没有庞大到对传统高端酒店业产生威胁，但是它却通过一种几乎零成本的方式满足了人们对于临时住宿的需求。作为共享经济学的标本，让我们来看看 Airbnb 到底改变了什么。
Airbnb 和酒店业对比
其一，Airbnb 改变了临时居住空间的组织形式。想像一下为了建立一家传统酒店你需要做些什么，租楼、装修、购置设备、招募人员等等等等；但是 Airbnb 将每个人家中闲置的房间变成客房，它不需要负担上述的一切职责，只是充当住客与房东的中间人。
传统酒店的房间数是固定的，不管有没有人住，每天都有固定的房租和员工支出。是集中式的重资产模式，为此它需要保证低客房空置率来满足盈利；而 Airbnb 只是将分散的资源聚合在一起，它不承担任何成本。所以，只要有居民有空置的房间，这间屋子就可以成为一间客房，Airbnb 也就可以收取中介费用。
这带来的一个主要优势就是 Airbnb 市场要比传统酒店业更有弹性，房源数量受市场调节，例如当某地举行大型会议时，房屋出租收益较高，也就有更多房东愿意把闲置房间提供出来；而传统酒店业缺少这种动态的适应能力，不但要忍受淡季的高房间空置率，在热季也只能够有限的上涨房价，到满房为止，错失赚钱良机。
据路透社报道，Airbnb 已经成为 2016 年里约奥运会的官方合作伙伴，将在会议期间为游客提供住宿。
其二，Airbnb 改变传统酒店接触住客的方式。Airbnb 只是一个信息平台，供房东与住客交换信息。它要做的只是通过更好地算法与反馈机制来帮助住客进行信息的筛选，住客可以通过该系统主动的去寻找住房。
然而，传统酒店不但需要主动去与住客接触，而且还常常要与旅行中介合作，进而接触到更合适的住客。这个环节有时甚至更为复杂，酒店与住客要通过三四层中介才能完成接触。
Airbnb 利用房间提供方的轻资产化，并减少接触到房间需求方的中间环节，将传统酒店模式中的冗余成本削减，在降低平均房价的同时还能够赚取中介费，并进而通过规模效益将中介费累积称巨额利润。
更有趣的是，Airbnb 在这个过程中只需要追加少量的成本投入，包括购置服务器和雇佣少量人员，就能够实现扩张与利润的持续增加。而这些利润又可以无后顾之忧的投入 Airbnb 软件与系统的升级，进入良性循环，在竞争中形成垄断地位。
目前 Airbnb 有 1600 多名员工，共同管理着全球 190 多个国家的 100 多万个房间，与之相比，希尔顿酒店 2015 年近 16 万员工负责 67 万间客房，喜达屋 2014 年 18 万左右员工，负责不到 35 万间客房。