作为经河南省委、省政府批准设立的国有独资特大型能源化工集团，某化工集团有限公司（以下简称“集团”）通过2008年12月和2013年9月两次战略重组，形成了涵盖能源、高端化工、现代物贸、金融服务、智能制造及合金新材料等领域的产业布局。当前，集团紧密围绕国企改革行动方案要求，以深化改革、效能提升、风险管控为核心抓手，全力推动企业实现高质量发展目标。
多年来，集团持续推进财务管理体系建设，逐步建立了规范的会计核算体系，实施了标准化的预算管理与成本管理机制。但随着集团改革发展对财务管理要求的持续提升，现有财务管理体系已难以满足发展需求，财务变革势在必行。这一迫切性主要体现在两大维度：
在集团管控模式转型层面，集团正积极推进向国有资本投资公司转型的战略进程。根据改组国有资本投资公司的发展定位，集团管理层级明确划分为“一级管资本、二级管资产、三级管运营”。为有效推动多业并举、促进产业集聚升级、优化国有资本布局，集团亟需加大授权放权力度以激发成员单位活力。在此背景下，保障授权放权后“放得下、接得住、管得好”成为关键命题，要求通过财务管理变革落实管控措施——深化业财融合，树立先进财务管理理念，优化财务管理框架，创新管理方法，全面提升集团管控效能。
在财务管理能力缺口层面，集团战略推进对财务管理提出了更高要求，但现有财务体系仍存在多重瓶颈：财务工作边界模糊、人员配备紧张、信息孤岛现象突出、信息系统陈旧、信息化基础薄弱、管理会计应用深度不足。财务职能仍主要局限于记账与报表统计等传统核算活动，预算管理尚未形成服务战略落地的闭环考评体系，被动式定期报告价值有限，管控措施难以前置业务端。与同行业先进企业相比，集团财务信息化水平存在显著差距，业财协同机制尚未贯通，已无法满足集团发展对财务管理的战略需求。
面对集团长远发展需求与财务管理痼疾之间的矛盾，集团引入专业咨询机构元年科技共同规划新一代财务体系。基于现状诊断与管理需求分析，最终确立围绕“三主两辅”产业战略，构建以业财深度融合为基石、以价值创造为导向的智慧财务管理体系，全面赋能企业发展。该体系包含四大支柱架构：
第一、确立“财务三分”改革方向，构建“三位一体”财务组织体系
即以战略财务、业务财务和共享财务为支柱的新型财务架构，通过创造性实践推动财务转型升级：战略财务聚焦资本配置与商业模式创新，运用战略预算、战略成本管理及战略管理会计报告等工具，为投资融资、经营绩效优化提供决策支持；业务财务以业财融合为核心使命，在各级单位孵化财务业务伙伴团队，深度嵌入价值链各环节，推动管理会计工具创新应用，服务经营战略落地；共享财务作为战略与业务财务的支撑基础，通过集中处理交易事项提升基础工作效率与风控能力，同时借助前后端业务流程的贯通，实现数据生成过程的标准化、在线化与智能化，显著提升数据的完整性、及时性与可靠性，为高阶财务活动创造价值空间。
第二、打造标准化核算服务后台
集团着力完善会计核算组织与流程，建立统一的财务制度体系，搭建集中化财务核算平台。通过在系统中固化数据处理流程，统一财务与非财务数据标准，有效提升基础数据的一致性、可靠性与可比性；同步加强业务指标台账精细化管理，优化台账审核质量与效率，完善数据整理、传递与审核机制，实现财务核算的标准化与统一化。此举不仅提升核算效率与质量，减少人力投入，更将风险管控点通过流程设计前置至业务端，实现业财风险联防联控。
第三，建设业财融合驱动的共享服务中台
智慧财务的实现需数据基础、系统基础与人力基础的协同支撑，仅靠核算后台建设难以根本性解决问题。集团以财务共享中心建设为核心抓手，全面应用以“大智移云物”和区块链为代表的数字技术，对财务组织、流程及工作模式进行全方位变革，使财务系统深度支撑全集团业务发展。财务共享中心建设具有双重价值：一方面将基础核算作业集中至统一平台处理，植入集团核算标准与内控标准，解决基层财务分散导致的执行不规范及数据合并效率低下问题；另一方面打通业财壁垒，实现财务流程、业务流程与管理流程的全面连接，对外完整记录交易过程，对内贯通业务条线，通过统一系统串联全业务流程，实现在线化处理与财务交易同步运行。
第四，搭建价值创造型分析服务数据中台
集团以智能技术和大数据技术为引擎，针对性选用管理会计工具，构建涵盖预算管理、成本管理、绩效管理、管理会计报告及数据分析系统的数据中台。基于中台数据集与数据模型开展业务应用，依托业财数据融合助力集团实时掌握运营状况，精准预测趋势，及时识别化解风险，定位经营问题并实施改进，使智慧财务高效服务于经营决策与管理决策。
智慧财务管理体系的有效运转离不开信息化平台的支撑。集团在既有财务及管理系统基础上，通过整合、重构与新建相结合的方式，搭建综合数字化管控平台，最终形成基于中台架构的财务管理信息化体系。该平台使业务部门与财务部门共同面向统一的信息系统与数据平台，破除业财数据孤岛，实现管控意识从前端到后端的贯通，提升数据采集与转换的效率质量。在平台发展中，充分激活管理会计工具的商业预测、计划配置与诊断功能，既在各产业平台挖掘“开源”机会，又以更具成本效率的方式实现“节流”目标。
项目团队经深度调研并与管理层充分沟通，确立了服务主线（制度+共享）、经营主线（预算+管报）、资金主线（投资+资金）三大建设方向：
在服务主线建设方面，重点推进财务核算与共享体系构建。集团系统完善财务政策体系，实现政策统一化、流程标准化、主数据规范化。财务政策涵盖核算制度、费用管理、应收销售、采购应付及专项合同等领域；财务流程包含全业务流程、主数据维护、控制节点设计及业财融合流程；财务主数据涵盖科目体系、客商数据、项目合同及信息系统数据等要素。根据智慧财务建设规划，集团率先启动郑州财务共享中心建设，为总部及郑州区域40家核算单位提供财务服务，形成示范效应后逐步扩展至其他区域，最终构建“1+N”模式财务共享网络。该中心定位为集团会计核算中心、业务支持中心、财务数据中心、预算执行中心及资金收付中心，全面推动业财标准统一化与集团管控强化。
在经营主线建设方面，重点构建预算管理与管理会计报告体系。集团通过深度专业规划与新一代信息技术应用，建立“事前算赢、事中控盈、事内知情、事后共赢”的预算管控闭环：一是重构预算编制逻辑，建立分层编制模型——总部围绕战略配置资源，产业板块围绕经营配置资源，实现成本费用标准化与预期管控；二是创新控制手段，建立预算责任中心，支持“双流双控”模式，实现业财联动的预算控制。业务报账时实施预算动态监控，将管控节点前移，并对投资、项目实施全周期管控；三是打通信息壁垒，使业务风险实时反馈至财务端，依托大数据开展多维分析评价，提升预算分析质量与深度；四是借助财务大数据平台与分析模型，从目标达成、运营效率、投资回报等维度评估业务健康度，协同业务部门实施管理改善。同步规划建设战略导向型管理会计报告体系，以价值创造为目标，风险防范为底线，通过智能化平台提升业财协同决策效能。
在资金主线建设方面，着力完善资金预结算管理与风险管控体系。资金预结算管理通过统一银行账户主数据标准，实施资金存量、流量、盈缺集中管理，建立收款池与付款池，构建“年度现金流预算-月度资金计划-资金结算管理-资金分析”四位一体管控体系，实现从资金规划到预警分析的全流程管控，在保障安全前提下最大化资金效益。资金风险管理则通过构建智能化可视化监控平台，动态追踪资金流向，实时筛查风险点；推行资金收支日排程机制，精准预测资金盈缺，科学安排融资计划；深化业财融合机制，固化端到端业务流程，实施融资业务闭环管理，并与现金流预算、支付结算及会计核算紧密衔接，全面提升资金效率与风险防控能力。
截至目前，集团已完成一期郑州财务共享中心建设并实现所辖单位全面上线。中心设立费用管理部、资金管理部、往来管理部、税务管理部、资产管理部、财务报告部及业务运营部七大核心部门，覆盖企业生产经营全业务场景。中心运行平稳且持续优化，主要取得四方面成效：
在体系构建方面，财务共享信息系统建立了具有集团特色的“横向集成、纵向贯通”智慧财务管控体系，推动全集团财务管理业务的规范统一，通过业财标准融合实现统一化管理，显著提升财务工作透明度。
在系统集成方面，实现业财深度一体化与信息共享。集团各层级单位信息实现在线共享，业务前端与财务审核无缝衔接。财务共享系统与财务公司系统互联互通，覆盖所有上线单位付款业务。郑州区域40个财务公司账户完成U盾集中管理，由共享中心统一提交付款指令，既减轻基层出纳负担，又实现资金流实时监控与风险防控，强化集团资金管控能力。
在风险监控方面，建立在线风险预警机制。通过将内控关键点嵌入共享服务流程，运用技术手段强化财务风险管控。内控审计模式由现场检查转向远程实时监控，结合定期单据抽样复核机制，显著提升业财联防联控效能。
在经营效能方面，实现效率提升与财务转型双重突破。其一，固化业务标准体系，大幅提升业务处理效率。2020年上半年单据处理周期由上线前平均11天缩短至2.29天；其二，建立共享运营指标体系，完善内控机制；其三，推动财务人力资源升级，实现管理会计职能转型。财务人员重组为战略财务、共享财务与业务财务三大梯队，通过业财角色重构促进财务部门由事务处理型向决策支持型转变。
智能技术构成业财融合基石。业财融合的实现依赖信息系统自动化、智能化、在线化、实时化及业务流程数字化，而智能技术是达成这些目标的底层支撑。集团已在财务共享系统中深度应用RPA技术：银企对账机器人自动登录系统获取交易信息，执行账务比对并生成余额调节表，2020年4月启用后实现24小时不间断工作，单账户对账时间缩短至1分钟，效率提升30倍；银行回单机器人自动下载回单并匹配凭证，处理效率达人工的120倍。智能报账机通过物联网与人工智能技术，提供7×24小时自助服务，支持人脸识别、指纹认证等多方式登录，具备发票自动分拣、真伪查验、智能审单及封面打印等功能，有效解决“候鸟型”员工报销难题。未来还将引入自然语言识别、机器学习、深度学习及知识图谱等技术，持续提升系统智能化水平。
财务共享担当业财融合纽带。财务数字化的核心在于连接——运用新技术实现财务流程、业务流程与管理流程的贯通。财务共享中心通过流程重构消除冗余环节，实现全流程在线化与自动化，使前端交易与后端财务实时同步。这不仅提升效率，更实质推动业财深度融合。
数据中台扮演智慧财务中枢。数字化根基在于数据。实现财务数字化需打破数据壁垒，建立实时流动共享的数据生态。数据中台的核心价值在于融通业财数据资源，构建统一数据共享平台。通过将数据融入具体业务场景，基于丰富模型开展场景化应用，并以多样化形式呈现分析结果，真正释放数据价值。
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