降本增效基础：研销生产协同
单点突破的降本增效固然能取得一些成绩，但企业要做到利润最大化，就必须实现全价值链的降本增效，我们需要打通企业“上与下、前与后、里与外”的经脉，做到从企业的高层到基层，从企业的研发到销售，从企业到供应商再到客户等三大环节的高效协同、融合和平衡。
目标达成靠所有环节协同，目标做砸仅需一个环节失控。企业全价值链降本增效的第一个关键便是协同，比如我们要降低材料成本，影响材料成本的因素有净用量、损耗量、采购价格和库存占用资金，而决定净用量的是研发和工艺部门，决定损耗量的是制造和质量部门，决定材料价格的是采购部门，决定库存占用资金的是物流、仓储、制造、采购、销售等部门，也就是说只有这些部门高效协同，才能有效的削减材料成本。
降本增效突破：业财融合
研发与销售、生产的协同（研销生产协同）是企业增量和增效的基础，那么，业务与财务的融合（业财融合）则是企业降本与降费的根本，我们一般把除财务部门以外的所有部门都称之为业务部门，如果我们说研销协同的难点是部门壁垒，那么业财融合的难点则是责、权、利要明确和对等。
“责”是目标，“权”是预算，“利”是奖惩，一句话总结就是用多少预算完成多少目标得到什么样的奖励。
无论是增效还是降本，都要先关注“责”，即目标；降本增效先有目标，才有工作；企业降本增效聚焦的终极目标是净利润率，透过经营来提升毛利率，透过管理来改善净利率；目标管理的核心是通过目标成本企划，运用目标利润倒逼法实现各部门的增效。
用多少预算完成多少目标，则需要关注“权”，即预算；很多企业成本和费用管控上是“花了算，不是算着花”，成本和费用管控是一笔糊涂账，算不清，算不准，算不快是企业永远的“痛”。
预算管理就是把花钱的随意性控制在合理的范围之内，预算不仅强调编制的精准性，更加强调判断的精确性，而两者的核心也只有两点，就是这个钱该不该花，该不该花这么多。
如果编预算的部门不花钱，花钱的部门不编预算，结果就会扯皮。预算不是财务部门的“专利”，而应该是每个业务部门的责任和权力。
好的预算之编制、执行和持续改善是企业内业财融合的一种呈现，那么，除了全面预算管理外，要做好业财融合，财务部门和业务部门还要做好以下四件事：
一、财务部门的作用不在于控制成本，而是要让业务部门看到真实的成本数据和充分的成本信息，促使业务部门去改善成本绩效指标。
二、报表数据没有经过整理、分析、反馈、改善只是一堆垃圾；业务部门提供的各种运营与经营的统计数据，财务部门要进行有价值的分析并反馈业务部门，为经营决策和运营改善做好参谋。
如何向管理层或者决策层提交报表：
一般的以各种会计科目为基础报送的基本业务数据用报表，决策层想看的信息看不到；
风险报表，经过财务筛选后的报表，提交的是比较重要的信息，以风险预警为核心，是决策者听到制造及经营口提出的各种问题，能在管理财务体系内找到答案。
1、超过账期的应收账款明细表，客户名称、逾期期限、金额、责任人、管理建议。
2、不良存货明细表，存货名称、逾期期限/不良期限/呆滞期限、金额、责任人、管理建议。
3、退货率高的产品明细表，产品名称、退货率、退货金额、责任人、管理建议。
4、超支费用明细表，费用名称、超预算比例及金额、责任人、管理建议。
5、闲置设备明细表，设备名称、闲置时间、责任人、管理建议。
6、违反财经法纪人员名单，姓名、违纪内容、金额、管理建议。
7、制度改进明细，制度名称、须改进条款、改进内容。
三、财务部门促使业务部门不断将实际成本与标准成本、目标成本或预算费用作比较，采取控制措施，推动降本增效，将实际成本控制在目标成本以内并不断提出更高的降本增效目标。
以往我们经常听到不少企业的管理人员说今年部门内降了多少成本，取得了多好的业绩，但最终的结果是企业的利润并没有得到提升。
我们不能孤立地降成本，就成本降成本，为成本而降成本，比如我们降低了原材料的采购单价，但原材料的质量损失成本和交付损失成本却上升了，我们的统计数据能否说明成本是上升了还是下降了？
企业的可持续降本增效需要在企业的“产、供、销、人、发、财”全价值链系统中寻求平衡，如我们供应链的库存资金占用成本下降了，但生产产线的断料损失成本却增加了；如我们的生产线的物料齐套率提升了，但供应链的库存占用成本却不降反增了；企业降本增效中，这些对立的因子存在着此消彼长的关系，但它们又在同一个系统中共存，在循环往复中逐渐达到动态的平衡。
四、管理财务规范化、标准化，数字化，责任化，表格化，人性化
管理财务模式是：规范化，标准化，数字化，责任化，表格化，人性化。在公司里，每一事项都很清晰地知道主导方和协从方，每一个职位都有详细明确的工作范围和岗位职务说明书，并且要目视化。因此必须保持财务内部管控流程很顺畅，职责很清晰。当有问题出现时，解决起来快捷而有效。
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来源：浩明财务内控管理
