上班“摸鱼”摸出事儿？近日，为防止员工上班“摸鱼”，有一家公司想出了大“狠招”——直接通报批评处罚。
01
国美通报批评员工上班摸鱼
11月16日，网上流传出一份来自国美集团的内部文件《关于违反员工行为规范的处罚通报》截图。
据文件显示，在2021年8月30日—9月3日期间，国美总部针对非工作流量信息进行统计排查后，发现部分员工在工作区域内占用公司公共网络资源从事与工作无关事宜，如：玩电脑游戏、上网聊天、听音乐等。
根据公司规定对11位员工（包括1名外包人员）进行了通报和相应处罚。
通报内容还具体到了部门、楼层，及非工作流量的详细信息，其中多数员工在腾讯视频、抖音上“摸鱼”的时间最多，最显眼的是计划审计与资产安全中心的员工，在网易云音乐上使用了22.5G的流量。
对于此处“摸鱼”调查给出的处罚结果是其中10名非外包员工，给予公司全员警告并行政处罚2分；对于外包人员，做清场处理，不得二次外包驻场。
国美官方也于次日发表声明，认为受罚员工的“摸鱼”行为已经超过劳逸结合的合理范畴，还表示将追责外泄处罚通报者。
02
企业监控员工上网情况违法吗？
对于这件事，大家也有不同的看法。有人认为国美“格局小了”“太计较”，表示上班听音乐“不影响工作”“可以隔绝噪音”。也有人表示“员工应该尊重工作”“上班摸鱼怎么理直气壮”等。还有人觉得“家丑不可外扬”，应该私下谈话解决，不用像这样直接出公告批评。
同时，更多人质疑“数据怎么来的？”“算不算侵犯员工隐私？”
实际上很多公司都有上网行为管理设备，有些稍微好点的企业级路由器，都自带这个功能。
如果用的电脑和网络都是公司提供的，那么下载过的文件，浏览过的网页，甚至聊天记录，都会被记录了下来。
公司相关部门通过网络流量监控，就可以看到各员工电脑浏览了什么网站，提交过什么信息。
那公司这样做算不算侵犯了员工隐私，涉嫌违法呢？
之前发生过一个类似的真实案例，大连某品牌连锁咖啡公司的运营总监杨某，月薪8000元。在事件发生前，公司购买了名为“威眼”的监控软件，并且安装在54名员工的电脑中，而此过程杨某知晓。
杨某通过同行了解到，其职位在其他公司的月薪已经涨至1.5万元。因此，杨某利用午休时间，更新了简历，并且向其他公司投递了简历，其行为被监控软件记录下来。在投递完简历后的半个小时内，公司以此为由开除杨某。
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杨某不服公司的决定，于是向劳动争议仲裁委员会提起申请。但是，仲裁裁决认为，根据《互联网安全保护技术措施规定》第八条，提供互联网接入服务的单位应当具有记录并留存用户注册信息；记录、跟踪网络运行状态，检测、记录网络安全事件等安全审计功能。
因此，公司可以使用监控软件对员工用网情况进行监督。
但这并不意味着企业就可以肆无忌惮的窥视员工在单位的一举一动。
公民的隐私权包含的四项基本权利，其中隐私支配权意味着公民有权按照自己的意愿对自己的隐私进行支配。
也就是说，企业可以对员工隐私进行监控，但要进行明确的提前告知，并经过员工的同意。其次，隐私涵盖的范围也要经过双方认可。如企业规定员工不可在工作时间进行私人行为，且员工同意的情况下，员工的所有行为可视为工作行为，可被企业监控。
一句话简单来说，企业可以监控员工在单位工作期间的上网行为，但要尽到提前告知的义务，做到“先礼后兵”，确保双方都知情且同意，并对监控的边界尺度白纸黑字的写清楚。
03
管理员工要以结果为导向
国美通报批评员工上班“摸鱼”做错了吗？没做错，但没有抓到重点。
首先要搞清楚的是为什么会有这么多员工长期“摸鱼”，员工为什么能有时间长期“摸鱼”？
难道不该反思是不是管理层出现了问题？分配工作是不是不合理？俗话说得好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
有近期离职的国美员工透漏，“同事有的忙的忙死，闲的是真闲。建议技术把这些精力多放在用户体验上。公司监控可以，不过可以先通过内部沟通解决摸鱼问题；而不是直接通报，这样反倒会引来员工的负面情绪。”
那么在企业运营中，要如何做好管理呢？
要明白管理首先是管事，因为人是管不住的。比个人目标更重要的是团队目标，管理者要有大局眼光，在管理中将人和事做到充分结合，用事来管人，也就是说以结果为导向来做管理。
如果某员工因为效率很高，提前完成了制定的业绩或KPI，那么“摸鱼”管理层自然是可以睁一只眼闭一只眼。毕竟人不是机器，偶尔松懈一下还是可以理解的。
不过俗话说得好，无规矩不成方圆，一家企业的管理，最重要的是要用流程管事、用制度管人。企业需要制定一套完整的、合理的员工管理制度，规范员工职责行为和内容，帮助员工更好完成工作的同时也能更方便管理。
其次，有管理制度还不够，一套好的绩效考核体系可以通过量化的手段对员工进行考核。很多公司在制定绩效考核标准时都会倾向于去“逼”员工去完成某一项固定的KPI，但其实这种“逼”的管理手法更容易让人消极怠工。
可以对企业总战略目标进行分解，一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。
公司老板则在过程中要学会放权与放钱给中层管理者，学会“经营节制”，不要过度插手具体事务，而是要培养干部的独立性、决策力，最终成为领袖。
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