其实纠结了很久，要不要写绩效的，因为绩效管理涉及的方方面面太多了，最后下定决心写这篇，主要还是因为要到年底了。
很多同仁都认为绩效是：组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度。但是在说到绩效的时候总有个词叫激励是脱离不开的。绩效管理鄙人觉得其本质都是让员工成长后通过工作表现帮助公司提升价值。所谓的KPI和OKR等绩效管理工具都是：
①给员工指明最有利于提升公司价值的成长方向；
②并且相对公正的判断所在岗位发挥价值的程度，整个一个过程就是绩效管理。
所以，这就讲到了绩效管理的核心，目标设定和考核评定：
一、目标设定
► 1，清晰具体。
目标和需要被优先完成的工作必须清晰和具体，允许个人把主要精力放在具有附加值的根本任务上； 错误点：很多企业会过分强调目标的明确性和目标的量化，尤其强调个人的目标明确性时，太过往往会促使团队寻求狭窄的目标，间接鼓励了团队的短期行为，最终降低企业的绩效。比如，真实商业环境本身就是VUCA的，你的客户需求会变，你的竞争对手可能也会变，过分强调一个不变的量化，会常常导致很多问题，比如方便面最后不是被对手打败，是给外卖打败了。。。
► 2，有挑战性。
目标和需要被优先完成的工作要有挑战性，不能轻易被实现，以保证员工有适当的兴奋度，并充分发挥和利用他们的能力； 错误点：
①过分强调个人的目标有挑战性而忽略了团队的目标。
②管理者是否清楚何为有挑战的目标，管理者可以自我评估——设定具有挑战性的目标。
🔘团队成员知道优秀员工和普通职员之间的区别吗？
🔘你是否与每位员工讨论过，利用其各自的核心技能来提升工作表现的方法？
如果都不知道上诉两个问题，那么也没办法设定出较好的目标了。
► 3，定期探讨。
管理者必须与员工就绩效问题定期进行探讨，以便找到并改变妨碍个人绩效的行为和组织性障碍，确保员工以最直接、最有效的方式实现目标。
错误点：重基层，弱中层，缺高层。当绩效考核只是约束基层、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身就不合理，无法使组织绩效目标达到上下一致。
► 4，大方向贴合战略。
公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。错误点：不然绩效就变成了强调个人业绩，缺乏团队协作，注重短期利益忽略长期受益的失败型绩效。
二、考核评定
► 1，判断标准要统一。
在做绩效结果判断的时候，应该要保持标准统一，各部门应该在统一的标准下评判。错误点：以研发线为例，前段和后端对于代码整洁的标准各异，如果没有明确这方面的标准，容易造成对比误差。
► 2，绩效评估过程要合理。
上级不是圣人，既不可能无所不知，也不可能毫不偏私。如果业绩的评价只是上级一句话，何必分几个指标来评价？这样的模式，必然导致员工讨好上级而非追逐业绩，那么，绩效管理的意义又是什么呢？所以HR就需要在这一过程监督修正收集和分析绩效管理数据，来使绩效管理在健康的道路上行驶下去。（过程怎么去监督和判断是否合理，不用我在强调了吧）错误点：有些HR们误解了国外传入的管理工具，把“360°反馈”这种主要用于员工开发的工具拿来做考核（取名为360°考核），结果只会让绩效管理背道而驰。360度可以针对管理者的领导力做评定，但不能以此作为绩效结果。
► 3，结果要严格把关。
当考核结果出来，表现优秀的要知道优秀在什么地方，表现不佳的要知道为什么表现不佳。拒绝搞平均主义，大锅饭吃肉！当绩效考核结果变成搞平均主义的时候，也就彻底失去了实行绩效管理的意义。错误点：大部分实行强制分布的时候，大部分管理层的意识是不到位的，如果在管理层绩效管理意识足够高的实施强制分布会好一点。一些公司已经取消绩效打分，而是更强调绩效的反馈。
► 4，绩效面谈。
面谈在整个绩效管理中启着非常重要的作用，正式的绩效评价结果一定要在正式的绩效对话中得到了团队成员的认可，绩效表现不佳成员也要在正式的绩效对话中指出问题并且帮助改善。在整个绩效面谈的过程中不断收集反应出的问题，在下一轮考核开始前调整改善。错误点：沟通太简单，结果好的表扬，不好的惩罚，这样不是绩效面谈。
绩效管理本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促团队实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
整个过程是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程。整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，是一个不断发现问题、改进问题的过程。
上文讲的是两个核心重点，也是最容易出问题的点。而其他的环节应当属于任何一个管理的流程都会涉及到，就不着重讲（当然如果公司老板对绩效不认可或者不重视，以上都是白讲）同时与激励不挂钩的考核也是没有意义的，但是最终目的也并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与团队的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
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