数字化生存与价值重构

今天，组织的经营环境已演变到数字化生存时代，工业时代的商业逻辑已不再适用。组织唯有采取适应新环境的新商业逻辑和行动，才能在数字化时代生存。数字化生存要求组织进行价值重构，聚焦顾客价值，重新定义自己。为支撑价值重构，组织必需作出管理上的改变，用知识武装组织，完成组织转型。最终，组织因历经“断-聚-合”的蜕变与重生，获得真实的数字化生存能力。

1.重构管理：改变是组织最大的资产

价值重构对管理重构提出了要求和挑战。如果管理依然沿着工业时代的逻辑展开，同样无法支撑价值重构企业有效展开自己的价值创造。近年来我们看到，在企业实践中，不断涌现出全新的管理模式，海尔的“人单合一”模式、腾讯的“活水计划”、华为的“轮值董事长与轮值CEO”模式、金蝶软件展开的四个“砸”工程（砸掉电脑、砸掉办公桌、砸掉职位、砸掉自我）等，都已经展示出管理重构所带来的价值。 

无论海尔、腾讯、华为、金蝶，不论人们以什么样的概念描述这些企业，但是笔者认为，共性特征中都有一个共同的特征：数字型公司。这些企业运用数字技术，获得了数字技术所带来的价值重构的新机遇。一方面是因为他们更理解消费者的新价值，另一方面，他们在企业的管理创新上，走出了新的发展模式。而在这个过程中，无论是企业的领导者，还是企业的员工行为，都需要做出根本性的改变。或者说这一改变是极为痛苦的，因为需要领导者和员工放弃旧有的习惯和思维，甚至要放弃原有的经验和优势。

笔者在《激活组织》一书中曾阐述，为了激活组织所必须做的七项改变工作，最后一个改变是领导者角色的改变。改变领导人中最难的是，领导者自己是否真的愿意放手改变自己。比如，合伙人制是今天组织激励中最重要的事情之一，几乎大部分的传统企业都在讨论合伙人制。我曾与一位企业家交流，他介绍正在进行公司内部的合伙人制。当问到，如果遇到冲突，最后谁说了算？他说“当然是我说了算”。我说，“那就不是真正的合伙人制”。这就是今天对领导人最大的挑战——愿不愿意成为团队中的一个成员，成为被领导者，而不是领导者。

2.管理与治理组织转型：构建“知识”驱动的组织

基于数字化生存的传统企业转型，与以往时代转型最大的区别是，战略转型、业务转型与组织转型需要同步进行。而在过去是战略转型先行，然后组织转型再跟上，但是这一次必须是人力资源与战略的高效协同。实现这种高效的协同，其核心需要组织具有“知识驱动”的能力。因为，需要组织具有学习能力与创新能力，方可以让战略中的价值重构得以实现。

知识驱动的组织中，核心是合作伙伴之间产生知识链与数字流协同的交换，可持续性的价值创造必须是持续的优化与创造。这就要求组织必须是具有知识驱动能力的组织。对日本产生巨大影响的管理学者戴明认为，组织必须是一个具备深厚知识系统的组织，而这一深厚知识系统的组织有四个组件，这四个组件相互影响，离开任何一个都不可以，这四个组件分别是：第一，对系统的欣赏，不再是对管理的欣赏、不再是对职能的欣赏；第二，对理解、变动相关知识的要求，不再是对企业经验和企业知识的要求；第三，以知识理论奠定整个系统基础的要求，而不是以简单的管理理论来奠定系统；第四，对人类心理知识的认知，就是要回到人的本源和本质上。

1.断：放弃过去，吐故纳新

“断”代表的是“有组织地放弃”。企业长期活动中，逐渐形成的相对固定的流程、惯例、知识资产和集体心智，沉淀下来成为“组织记忆”。“组织记忆”有助于企业内的信息共享、控制和政策宣传。但面临外部环境变化时，会对战略转型和组织变革形成阻碍。就像一辆高速行驶中的列车，惯性越大，掉头就越困难。工业化时代适用的许多“组织记忆”会成为企业跨入数字化时代的桎梏。例如，科层式组织管理强调层级、分工、集权、标准化作业和中层监督，无法支撑组织敏捷应对外部变化、鼓励创新和多元化；规模经济战略强调占有和整合资源，对数字化时代出现的分布式大规模协同模式无能为力。因此，组织必须“断、舍、离”，吐故纳新。否则，昔日的明星很可能在时代交替之际骤然黯淡。

2.聚：聚集资源，蓄势待发

“聚”是聚集资源，回答的问题是“未来组织增长来源于哪里？”管理学领域著名理论视角“资源基础观”认为，企业可持续竞争力来源于所占有的价值、稀缺、不可替代、难以复制的资源，是研发专利、渠道、人力资源、品牌等有形或无形资产。企业必须占据和发展这些资源，以获取竞争优势。

数字时代最大改变是资源改变。工业时代关注的资源，到了数字时代变成基础条件，而新要素不断融入，需要企业能融合新的要素。回答“未来组织增长来源于哪里。”“以客户为中心”的数字化时代，越来越多的组织将不断涌现的客户需求视为组织增长的根本来源。客户需求很少会全部落在企业资源能力边界内。企业必须聚集外部资源，为自身成长提供燃料。让资源“聚”起来，企业价值观很重要。企业崇尚唯我独尊，还是开放分享？是否愿意在拥有绝对话语权时仍与合作伙伴共享利益？决定企业能聚集起来的资源数量与质量。

3.合：价值共创，共同演化

“合”指“整合”与“组合”，是对所聚资源的配置与再生。企业最大价值是不断整合和组合资源，以创造新市场、新产品、新需求。资源的聚集只是手段，最终要靠“整合”与“组合”，完成对所聚集资源配置与再生。其中，“整合”是以企业为主导，根据未来产业创新趋势，自主高效地整合出一体化解决方案，助能客户；“组合”则以业务为主导。企业要学会与更多人合作，甚至与竞争者合作，才能不断获得新的创意和新的可能。竞争者、互补者、客户及供应商可以被平台所赋能。

“合”反映了共同演化概念。企业需要与顾客、供应商、合作伙伴、其他相关者一起，创造持续的价值。今天的企业无法独立存在，需

要在一个共同价值网络中，在长期共存中相互适应和改变，一起协同演化。做到断、聚、合的核心关键，一是必须有组织地放弃；二是必须持续理解外部环境；三是要终生学习。

卢梭说过，人类走向迷途往往不是由于无知，而是由于自以为是。张瑞敏奉行自以为非，并致力于将海尔打造成时代型企业。当华为被外界认为是成功企业时，任正非却说华为“没有成功、只有成长”。当这些领先企业都在为了生存而自以为非和否定自己成功时，我们该如何认知自己？数字化生存所带来的变化，需要我们更新自己、重构价值；只要我们能寻求新的答案，寻找新的无限可能，就会获得新的成长空间。