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本期案例
招聘候选人薪资水平高于现有团队太多，怎么办？
关于招聘的尴尬：给一个项目团队招人，项目领域是热门行业，人才比较抢手，我找到的候选人对薪资的要求10个人有9个都超出了公司对该岗位的薪酬标准，有的甚至比项目负责人的薪水还高。
这让我很为难，高薪招，会给团队创造不稳定因素；薪酬不变，长时间找不上来人。请各位牛人指导，我应该怎样做才能更好的处理这种情况？
划重点：
1、明确现状后，你需要沟通，跟老板沟通，跟项目负责人沟通；
2、高薪需要高得有道理，职业规划双通道，薪酬绩效分类别；
3、你需要拿数据说话，行业的薪酬数据能更有说服力。
专家解析
案例阐述
1、项目团队招聘人员，因属于热门行业，人才较抢手，基本超出薪资范围上限，甚至高出项目负责人。
2、招进来影响团队稳定；不招达不到指标。
案例分析
我们需要沟通弄清现状，跟老板、跟项目负责人、跟应聘者，把三者的信息综合起来，这样才能找到合适的解决方案
1、老板的心态：
老板对于这个项目的认可度是什么样的？老板对项目负责人的定位是管理型还是技术行（这影响到后面的薪酬绩效方案），老板心中的录用人员标准是什么样的？这样HR才能做到对该岗位薪酬水平的心中有数。同时将目前的情况适宜的传达给老板，一份价格一分货，要想好的人才必须要有足够的吸引力。
2、与项目负责人沟通：
看看项目负责人对这一岗位的实际要求，更多从技术层面，业务层面去了解，也就是岗位必须要达到哪些条件才能完成项目工作，此是稀缺能力还是市场上共有的呢？项目是热门的，预计也是通用的，这里面的人才也有成熟型、成长型、潜力型等等构成，我们需要的是哪一个类型？
3、与应聘者沟通：
应聘者在简历中提出的希望值通常会比实际接受值高，当我们在谈公司前景与平台及给予的发展时，也会吸引住一部分人的。同时也可以谈谈公司的弹性福利和针对特殊人才的特殊待遇等等。
在于应聘者聊的同时，也可以侧面收集该岗位在市场中的平均薪酬数据，为公司做出决策提供数据依据。
专家支招
一、高，要高得有道理。低，要低得有水平。
作为HR，招聘工作中的重要环节在薪酬评估与谈判，这是决胜环节。对于公司急缺或供应紧张的岗位，我们在薪酬谈判上的确显得非常被动，说到底，很多时候还真是钱能解决问题。但，薪酬要求高，要高得有道理，薪资要求较低，那也要低得有水平。影响薪酬水平的因素非常多，有应聘者主观方面的，有外在市场供需等客观方面的，当然还有我们公司自己的。不管是怎样的原因，契合的岗位匹配度才是王道，关键看适合。
二、职业规划双通道，薪酬绩效分类别。——管理者与被管理者的平衡
职业规划双通道是老生常谈了，建立双通道主要是为了解决管理者/负责人与技术、技能工之间的平衡问题，防止项目负责人的不公平感。单纯在薪酬方面，技术、技能人员可以超过项目负责人，但是我们需要设置专项的绩效项目给到负责人以希望，具体设计不再详述，提供到的思路是：有的不公平是我们没法避免的，正如我们本身就无法保证绝对公平，而我们需要做的是让他们没有比较的基础，简单而言就是不可相提并论。我们提供给项目负责人的更多是风险性的希望，而技术、技能人员是相对稳定的收入，比较起两者总体收入峰值来说，前者一定是高于后者的。
三、审视现状，“查漏补缺”，防止“倒挂”。——被管理者之间的平衡
如果很多外部人员薪资要求都超过了内部人员，并且经过面试与评测的确是应该提供这样的薪酬。那我们不得不思考另外一个问题，怎么留住已有的员工，因为他们也有在劳动力供需市场上去寻找到更高薪酬的工作的可能性。“查漏补缺”，通过薪酬调整的一系列技术工作，把已有员工的薪资填补起来，保持团队内部的相对公平性，防止薪资“倒挂”，这主要是为了解决平级技术、技能工之间的平衡问题。我们才能以留人兼顾更多的招人，而不至于陷入“新人难招，旧人难留”的窘境。
如果一定要招，但薪酬不能太高怎么办？
1、特殊津贴
对于一些特殊岗位，未尝薪酬不能高于项目负责人，特别是一些关键的技术岗位。技术型岗位可以根据其技术要求，给予一定的技术津贴；项目关键人才可以给予一定的项目津贴。总之，通过一定的津贴形式，变相提高总体收入，以期接近招聘者的期望。
但这种做法尽量针对精英骨干，全部铺开的话起不到好的效果，并且可以设置一定的条件。
2、福利政策
对于项目性特殊贡献人才，公司还可以给予一些特定福利，譬如：
A. 老生常谈的购房免息贷款
B. 项目取得进展后的旅游福利
C. 子女安置福利
D. 公司配车，私车公用
……
同样，对于这些公司也可以设立一定的条件，既达到吸引人的目的，也要有激励作用。
3、其他方式的论功行赏
可以针对项目性工作，设计项目成功的嘉奖，明确奖励方法和标准。在项目中贡献突出甚至能够超过项目负责人的作用的，其嘉奖可以提高到一定幅度。
此外，除了项目成功的一次性嘉奖以外，也可以设立期权、提成等中长期激励。
具体办法要针对项目特点制定，必要时需要项目负责人一起参与讨论。
4、降低要求自己培养人才
招聘应届毕业生自己培养也不失为一种方法。因为应届毕业生的特殊性在于他们对第一份工作的期望更注重于锻炼和成长，而薪酬则看得不那么重。
注意事项：无论采用何种方法提高待遇，我们都要贯彻好以下几个原则：
A. 如果可以从其他成本支出的，尽量不占用人工成本。
B. 非货币性薪酬必须有清晰明确的办法和标准，否则就会被认为是空手套白狼，毫无说服力，同时也要考虑好平衡性，不能只见新人笑不见旧人哭。
小建议
薪酬数据哪里来？
1、有钱的同学，直接找51job、智联等机构购买薪酬报告；
2、招聘过程中收集求职者的期望薪酬和之前薪酬水平信息，如果求职者有些为人比较不错的，且数据积累到一定数量的，那么基本上可以认定是准确的；（案例中的情形）
3、以自己的个人账户登陆51等网站，看看其他公司的开价情况，不过现在越来越多的企业招个助理薪资都是面议，这个越来越难了。
4、找同行HR请教或者交换信息。
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