分享今天的案例之前，先问大家一个问题：
问：维系企业核心组织的纽带是什么？
高薪？——跳板！因为高薪入职的员工，也会因为别人给的高薪离职，领英《全球人才趋势报告》显示，薪酬每提升10%，员工留任周期仅延长1.8个月。特斯拉某工程师的经历极具代表性：三年内通过四次跳槽实现薪资翻番，却陷入"高薪-高压-逃离"的怪圈。
资历？——镀金！因为企业名气入职的员工，入职的时候已经在为下一次入职做打算，麦肯锡"Up or Out"机制培养的精英中，42%在五年内选择创业或加入竞争对手，中国国内的竞争对手几乎都是自己培养出来的，很多还青出于蓝。
人情？——伤人！以“交情”留住人才看似稳固，实则感情是最不应该承载压力的地方，积怨久了可能最后会做不了朋友。日本经营之神稻盛和夫曾警示"温情主义是组织腐化的开始"。某家族企业创始人坚持"兄弟文化"，却在数字化转型时遭遇老臣集体抵制，最终不得不支付高于市场价3倍的遣散费。
待价而沽无论在商业合作还是人才招聘上都是最粗浅的方式；然而事实上很多企业留住人才都是主要通过“利（薪酬）、势（企业声誉）、情（交情）”这些方式。“以心相交”凭借的是价值观，志同道合的人在一起必能走的更久，即使后面分开了也是相互尊重的对手或者朋友；而价值观的统一、体现为对战略目标的共识，这便是战略中心型组织里非常核心的一个部分。
大多数时候云略都主张企业为人选提供匹配的薪酬标准，因为这样建立的关系更纯粹也更稳定，但偶尔也会有特例；然而即使在薪酬上企业无法给人选提供到理想的标准，也始终还是遵循等价交换的原则，薪酬标准的落差就会通过实现共同价值观的理想来补足。
在今天的案例中，云略帮助一家企业跨越了20%的薪酬落差，招募到了适配的CIO；其中当然离不开云略寻访顾问的努力；但更重要的是，相同的价值观让这位CIO坚信，这个新的职位为他带来的不只有眼前的薪酬，更有诗和远方。
《案例》
三线城市、二线品牌，寻觅一流人才
2023年初春，某连锁餐饮企业的人力总监在猎头圈内发布CIO招聘需求时，不少人质疑：“三线城市单休的二线品牌，提供的薪酬标准也不高，还想招一流的IT人才？”
纵然拥有6000家下沉市场门店，这家总部位于三线城市的二线餐饮品牌，却在人才云集的一线城市里鲜有人知；没有知名度再加上本次数字化升级的CIO招聘预算仅为市场价的80%，让这个职位的招聘任务成了猎头圈内“不可能完成的任务”，几乎所有的猎头都选择性的放弃了该职位，导致该企业近半年的时间里面试该职位的人选寥寥无几。
然而，数字化转型对企业来说是至关重要的战略，在人才的选择上一定是宁缺毋滥的；同时企业也显然也不会因为没有猎头公司支持就放弃了这一战略，于是企业负责人一改原本“被动等推”的人才获取方式，开始主动寻找能够为他找到合适人选的企业。
终于，这位企业家找到了云略。
人才寻访是有的放矢的高管招聘
云略的高端人才业务与市面上常见猎头工作并不相同，在云略这个业务的名字叫做《人才寻访-CXO》；顾名思义，云略的高端人才业务并不只是把符合企业要求的简历一股脑的丢给企业，而是特别强化了“寻”和“访”这两个关键步骤。
岗位画像变人才画像是“寻”人的根本
传统的猎头服务只有一条基准线，也就是岗位画像，这条基准线是基于专业能力去划分的；因为对能力的要求上不封顶，导致大量专业能力冗余、薪资待遇超标的候选人浪费招聘资源；同时还因为只考虑到企业用人需求，没有考虑到人选职业发展及生活方式等需求，导致候选人将所有的工作所得都寄托于眼前薪酬待遇，从而使得预期薪酬居高不下。
云略的“人才寻访-CXO”在岗位画像的基础上绘制人才画像，使原本一条线的标准变成了一个人才筛选的立体轮廓；如此“人才寻访-CXO”实现了企业与人才双向奔赴、相互成就，所以在眼前的薪酬待遇上，人选的要求也就不会过于苛刻。
在本次案例中，云略的寻访顾问KK发现按照企业给到薪酬标注和岗位画像确实几乎招募不到合适的人选，原因在于完成数字化转型的餐饮连锁企业都会经历极速增长的时期，具备餐饮连锁数字化转型经验的CIO，薪酬也就有了极大的提升；从一个“国内的同类目餐饮连锁企业”中，以一个低于市场20%薪酬准备找CIO，显然是不可能的。
而后KK瞄准了“国际的范类目餐饮连锁巨头”，一来这类企业的拥有规范的数字化系统，二来这类企业拥有成熟的供应链管理经验，更重要的是这类国际化大企业在很早的时候就已经形成了相当的连锁规模，相关职位的负责人大多没有赶上企业高速发展的红利期，虽然有经验和能力，但继续留职薪资的增长空间和职业的发展机会都不理想。
然而，在与这类人选沟通的过程中，KK发现他们都不免会有两个外资企业通病：首先，长时间任职于外资企业的人，到本土企业发展在体制上会有很大的水土不服，比如不能理解企业文化、不能适应考勤制度、不能懂处理人际关系等；其次，由于长期follow国外总公司的决策，使得国内团队的自主能力很弱，无法担负企业数字化变革如此艰巨的任务，这使得KK不得不另寻方向。
最终，KK将目光聚焦于“国内完成数字化转型的非餐饮连锁品牌”，餐饮连锁企业一般由于：体量大、高频复购、资金流水足等特点，在数字化转型前后随着管理能力的提升，使得其有能力更快的复制、粘贴、管理新店，从而实现高速增长；但并非每个行业的数字化转型都会有短期内如此大的成效，所以一些非餐饮的连锁行业CIO，会因为行业特性的限制，虽然也具备操盘企业实现数字化运营的能力，却并没有像餐饮行业那么可观的收入，所以他们内心渴望着有更加远大发展的机会。
于是在正确的思路下，云略为企业找到了准候选人——Y先生（化名）。
通过“访”-消除20%的薪酬落差
当KK联系到Y先生的时候，他还是在职状态，好消息是Y先生也正在做新的职业规划，寻找新的机会；坏消息是，Y先生目前的薪酬就已经比云略推荐职位的最高薪酬标准要高出20%了。
对曾经已经把握住机会的人来说，同样的机会可能一文不值，但对于一个需要机会的人来说，机会实在是太难得了；那么接下来的问题就是，如何证明云略提供的这个机会就是Y先生需要的呢？
云略的“人才寻访-CXO”为人选提供的是从初次建联到入职融入之后的全周期随访，内容包括不限于：制定新的大致职业规划、跨行业任职的经验补足、新公司组织融入协助等等。
自从与Y先生建联之后，KK便全方位的了解了Y先生的能力和理想；首先确定了新的企业无论是从发展前景上、业务模式上、企业负责人给到的支持上都优于Y先生目前的情况，确实能够为Y先生提供足够的进步空间；其次，在KK的提醒和协助下，Y先生在面试前对行业和企业预先做了调研，于是在几轮面试的过程中，Y先生对于行业及企业的现状和方向等情况都了然于心，并在终面之前就已经制定好了适合该公司的数字化转型计划，于是Y先生从面试到入职的过程非常顺利丝滑。
通过“访”-消除不必要的误会
云略的“人才寻访-CXO”的全周期并没有明确的截止日期，一定程度上是终身制的；云略所有的寻访顾问都一直保持着与企业和人选之间的联系，也时常会解决一些企业和人才之间不容易达成共识的问题：有企业家酒后的真言，倾诉守业与人才管理的不易；也有人选入职之后求助人情世故等问题，云略竭尽所能的提供帮助，让企业组织的人与人之间更好的紧密磨合在一起。
本案例中也有那么一段小插曲，入职第九个月，Y先生在深夜拨通KK的电话：“承诺的年终奖缩水至2万了。”IT男的内向让Y先生并没有向内反映这一问题，而这一误会的存在势必会影响双方的合作关系。
于是KK马上介入了此事，后来发现Y先生的入职恰逢相关的HR离职，当初口头的协议加上交接的失误使得原先的年终奖标准差点成为毫无依据的一面之词，所幸云略全程参与并留档了。
后来企业负责人也向Y先生表示，他对Y先生的工作成果非常满意，那份“口头协议”的年终奖本来就是Y先生应得的，以后遇到啥事可以直接跟他说， 不要自己憋着，于是双方就此化解了这场误会。
云略《人才寻访-CXO》
企业运营最大的风险莫过于核心人才的流动，很多看似无关的其他问题，追根究底还是在组织和人才任免、授权等方面产生的偏差。云略为什么提倡构建战略中心型组织？就是因为战略中心型组织应对各类的企业运营情况能够迅速做出反应，是企业穿越行业周期、跨越转型门槛的组织运营最优解。
而“人才寻访-CXO”便是基于战略中心型组织而生的人才招募机制，通过“人才寻访-CXO”引入的人才不仅实现了人才与企业的双向奔赴，同时因为与各行业的企业和人才长期建联，云略在行业的发展趋势与国家政策的解读上，都具有更宽阔的视野及前瞻性，这也是云略长期与企业和人选陪跑的又一价值。
