《卓有成效的管理者》由美国管理学大师德鲁克所著，是一本帮助管理者提升工作成效的书。
什么是“卓有成效”呢？举个例子来说，一项工作别人要加班加点，而我只要一上午就能完成，这不算“卓有成效”。提前完成工作不用加班，只能说明效率高，但效率高并不等于有成效。效率关注如何把工作完成，而成效关注的是结果。以下便是我从这本书中得到的几点收获。
“完成工作”并不等于“取得成果”。
对标工作是一个很好的例子。通过开展对标，我们可以知定位、明不足。但对标不仅是一项工作任务，不是去对标了，看看别人的优点，不加分析地应用到自己身上。对标是一个抓手、一种工具，我们需要运用这种工具去发现自身的不足，挖掘产生不足的原因，找到改进提升的方法，继而因地制宜地制定方案，得到持续提升的结果。结合制造部负责的指标，我们从质量和成本两个维度制定了10项对标指标。坚持用数据和结果说话，将“真对标、对真标”理念落实到每一名员工，在制造部内部形成了浓厚的对标提升氛围和较为成熟的工作体系。
通过有效沟通，达成有效共识，进而使工作卓有成效。
德鲁克在书中对“有效沟通”是这样描述的：有效管理者会确保自己的行动计划和信息需求都得到理解。具体来说，这意味着他们会与所有同事（包括上级、下级和同级）分享自己的计划，并征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，自己开展工作需要哪些信息。
制造部推进降低销售带出品率攻关的案例最能体现出“有效沟通”的重要性。攻关之初，这个项目由单一处室负责，其他单位参与度不足，负责人员往往只是通过会议等途径向各专业布置工作，任务没有完全传导至具体的人，各专业没有统一且明确的方向，没有达成有效的共识，工作成效不高。后来我们组建了攻关团队，以团队为平台分享降低带出品工作的具体细节，将指标分解到各专业室，责任压实到具体的人，明确奖励并根据成绩按月兑现。各专业明确了各自所承担的职责与任务，通过有效的沟通，形成了有效的共识，从而高效开展工作，使工作变得卓有成效，带出品率持续走低。
书中提到，管理者的时间通常属于别人。这一点我深有感触，很多时候，不是我们管理时间，而是各项工作把时间安排得满满的，变成了时间管理我们。对于管理者来说，时间是稀缺且不可再生的资源，在制造部工作的这几年，我最大的感受就是时间不够用。
一是抓住主要矛盾，要事优先：工作中，如果感觉每天被业务追着走，那我们一定要“抓主要矛盾、要事优先”。去年开展的优化炼钢工艺路线专项攻关便是很典型的例子。2023年以来，双联钢种比例不断增加，双联资源紧张。这件事是当时公司生产经营的瓶颈，影响到了公司的重点产品交付，是首要矛盾，必须攻下。我们将“优化炼钢工艺路线”作为部内十大攻关之一，由刘延强博士带头攻关。项目团队对每个钢种的炼钢工艺路线进行梳理，并结合用户需求、精炼要求、钢种成分等因素逐一排查可优化的工艺路线。在众多的产品中，瞄准订单量大、可执行性高的钢种，再一次聚焦重点。经过近一年的攻关，双联品种接单能力提升20%，为公司产品结构调整及合同兑现提供有力支撑。
二是让长处富有成效：我们既要利用好自己的长处，也要利用好团队成员的长处，不断激发团队成员的主观能动性。团队动起来了，作为领导者便可以将自己从繁杂的业务中剥离出来，释放时间和精力，同时还能起到培养人才的目地。以经济废钢降本工作为例。我们安排专业领导牵头，让合适的人做适合的事。在推行初期，团队成员认识不统一，缺乏有效沟通，未达成有效共识，没能广泛地调动各专业力量，工作进展不理想。后来我们一方面在各专业间分享技术，交流观点，一切工作向着推行经济废钢而努力，另一方面安排原料管理室王金印和技术管理室陈虎分别从经济废钢采购和废钢技术标准管理两个方面牵头组织。通过与炼钢部、钢轧部的协同配合，经济废钢工作稳步推进，并不断突破自身最好水平。
三是留给自己思考的时间：我们不能被业务支配，要留给自己思考的时间，并通过思考形成自己的想法和战略。特别是对于管理者，要能够通过事前、事中、事后的冷静思考，在收获得失的同时，捋清楚工作思路和方法，形成符合企业要求的管理逻辑。工作虽然忙碌，我也努力在每天早上或晚上留给自己半小时左右独自思考的时间，用于复盘、总结和提炼。
最近我还在读另一本书——《六项精进》。《卓有成效的管理者》告诉我们如何做事，如何做管理者应该做的事；《六项精进》教会我们如何做人，如何做好一名管理者。我将继续深读这两本书，加深对上述观点的理解，挖掘书中更深层次的内涵。
愿大家永葆学习之心，持之以恒。日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海。
分享人：袁天祥
审核：张磊 杨景
