今天我想讲以下两个方面的内容：一是我们的行业背景，新常态、新零售，一是以人为本，融合创新。
从宏观经济来看，中国经济已进入增速平稳的新常态。从行业角度来看，品牌已无法满足消费者日益提升的审美和消费需求。从行业角度来看，消费者其实是不满足的。我们是不是真正找到了原因？我也一直在思考。据我了解，LV、古驰在2016年达到了两位数的增长，尤其是LV增长速度更加迅猛。所以，市场不好？我们终归还是要回过头去问问自己，为什么我们没做到？
我们必须要重视年轻化，特别是八零后、九零后、零零后，新生代的消费人群正在崛起，消费者无龄化趋势日益显现。比如说，安正男装这两年就发生了非常大的变化。首先，一定要注重文化。欧洲的很多品牌都在借鉴中国文化，但为什么我们中国的品牌做出来的东西反而十分欧化，总像欧洲的品牌？所以，如何将中国的文化更好地发扬出来是十分重要的。
我们与客户的距离还是太远，中国男装为什么这么难做？年龄分层。像五零末、六五后、七零后，这些人根本不时尚。相对的七五后、八零后、八五后的这些人群也是我们主力的消费群体，这说明什么？大家需要思考。随着互联网的普及运用，大家都在考虑线上线下如何打通，我们要迎合这个时代的发展。未来，一定是线上线下打通的时代。
现在我们也在做全渠道，专注把客群打通。怎样将马云的渠道变成我们的渠道、变成我们的工具？我们要把品牌做好。今天的服装生意，真不像10年前。我做了30多年的服装，从1986年开始做服装，一直都是做什么卖什么，没有什么是卖不出去的。
但后来市场发生了变化，暴利时代已经终结，今天我们要做真正做品牌，要注重管理。只有将管理做到极致，才有创新、有技术，有更好的产品性价比。所以，要回归本质。服装产业链条太长，一不留心，什么都做不好，所以这个行业必须要聚焦。
现在很多企业都上市了，上市之后做得也不是特别好。所以，希望我们的上市公司可以多一些，相互学习，这对我们的行业发展是十分有益的。
以人为本，一定要将消费者放在首位，如何将消费者转化为我们的粉丝？就是要将产品的卖点、客户导向弄清楚。如果消费者不买单，你这件衣服做出来卖给谁去呢？所以，对于上市公司而言，股民也是我们的消费者，要想办法把他们变成我们的粉丝。他买你的衣服是因为喜欢你的衣服，而不是因为你的股票。
其次是机制创新，以往的做法是一个老板带着几个干部，去冲、去杀。而现在时代变了，我们必须要储备好的干部，提拔真正能够有能力的。企业体积变大之后，管理就会很困难，所以，机制的创新非常重要，而这也正是我们安正正在做的。
所以说，企业还是要把机制做好。我们要整合物流，整合互联网，变被动为主动，注重大数据。现在，我们的中国服装行业有一种两极分化的态势，一种做得很中国，但做不大；还有一种很low，但很赚钱。其实，在中国有很多好的资源可以运用，特别是中国文化。怎样把这些资源和全球资源、服务资源很好地整合、利用，进行创新融合，是十分重要的。
创新思维有四个方面：营销策略、研发设计、面料工艺、品牌推广。我们中国的服装企业大部分都是品牌的系统化，很多品牌的系统能力，品牌文化做得很好，但它的商业、渠道、零售就做不起来。也有一些品牌的系统化不佳，反而有一些业绩做得好。但是说起，今天我们中国的零售品牌的创新力，我认为就是品牌的系统能力。我们要思考，像古驰、LV这样的企业，为什么我们中国做不出来？这很值得我们思考。
我们的中国服装企业很多品牌都是多品牌的。多品牌造成多链条的断层。所以，品牌的调整很重要。一个品牌由一个老板直接管理，有时候我们不妨问问自己，我们的品牌总经理做了什么？
看一下LV、古驰这些品牌，为什么人家的品牌做得这么漂亮？人家是从MV企划开始的，到后面深度的面料企划。现在很多企业把中国文化整合进来，就是要注重品牌的定位，以及品牌后面的整个推广、对明星的包装等等，所有的东西都要考虑到清楚。
总结下来就是，我们要重视我们的新生代消费主体，要年轻化。其次，要打通互联网，打通线上线下。第三，要以消费者为中心，把消费者作为我们最重视的部分，让他们提出更多的想法和需求。第四、要强化机制管理。第五、注重产业整合以及跨界合作。第六、强化我们的系统管理。一个企业如果管理不善，那么还谈什么创新？谈什么品牌发展？经营就是做生意，不变的是基因。我们做品牌，基因不能变，起码三年五年不能变，不变的是变化，在这个机遇与挑战并存的时代里，让我们撸起袖子加油干！谢谢！
