ZARA及其5个兄弟品牌——Pulland Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho都在天猫618期间线上独家供货天猫，但在对母公司的业绩贡献上，ZARA无疑要木秀于林。
据近日披露的数据显示，ZARA一季度在电商市场的表现，为其母公司Inditex财报添上了亮眼的一笔。以天猫为代表的电商业务，已经成为这家全球知名的快时尚品牌，压制竞争对手的法宝之一。
图为Inditex集团旗下品牌该季度的业绩占比图
报告还透露，在2月1日至6月3日期间，Inditex集团的门店及线上可比零售额均录得了12%的增幅。
Inditex在财报中表示，公司旗下所有品牌在本季度都“增加了国际影响力”，在30个国家增设了93家门店，截至报告期末，Inditex在全球93个国家拥有7385家门店。据悉，Inditex在过去一年中共创造了超过10000个新的工作岗位，仅西班牙就超过2200个。
种种迹象表明，Zara目前仍在处在增长期。而整个快时尚行业的增速却开始逐渐放缓，除了引领行业趋势的商业模式优势，Zara到底还靠什么保持强劲增长？
Societe Generale分析师Anne Critchlow写道，Inditex集团是当今难得的一直紧跟潮流趋势，保持强劲增长且飞快地适应了时尚电商的运营机制的快时尚集团，已经大大超越了H&M和Gap等竞争对手。
据时尚头条网上月报道，深陷业绩泥潭的美国最大服饰零售商Gap，在美国本土市场似乎有了新的转机。不过，还是在包括中国的亚洲市场遭受重挫，大跌20.5%至2.83亿美元； 其他地区销售额同比增长6%至5300万美元。
至于H&M，由于客户需求下降和采购成本上升，H&M的销售与利润受到影响。截至2017年2月28日的2016财年报告显示，集团第一季度销售额增幅仅为4%，低于10％至15％的全年增长预期，净利润则同比减少3%至24.6亿克朗约2.53亿欧元。在瑞典股市交易市场挂牌的瑞典快时尚品牌H&M从2017年起始至今，其股价下跌幅度已达16%。这使得其市值降至3530亿瑞典克朗约合410亿美元。而在2015年，其股市市值曾超过6000亿瑞典克朗，相比目前市值已蒸发近一半。
与此同时，整个快时尚行业还面临着“超快时尚”带来的威胁。不断崛起的时尚电商，包括Boohoo.com和ASOS等平台在内的时尚电商正在以“超快时尚”（Ultra-Fashion）争夺那些越来越难满足的消费者。可见，效率已成为时尚行业内部越来越重要的衡量标准。 对此Inditex集团表示将其电商业务引入更多新兴市场，进一步扩大其在线的市场份额，同时升级其库存管理系统，以应对日趋激烈的时尚电商市场的挑战。
Inditex集团已越来越重视技术和数据对零售的驱动。集团首席执行官Pablo Isla在财报发布后的会议中透露，集团已经引进了全球最先进的店铺库存跟踪系统，包括Zara、Massimo Dutti等品牌门店中也开始使用射频识别标签，集团将在三年内将这些最新系统普及到集团旗下所有门店。
然而，在复杂的市场环境中，Zara仍然稳占首位，一部分原因是人们所熟知的“Zara模式”，即快速高效的物流、频繁的上新与补货。以往很多分析关注在ZARA的渠道和供应链配置上，但是当越来越多品牌开始仿效“Zara模式”却始终追不上Zara，我们发现Zara保持强劲增长的最关键原因还是在于Zara非常注重时尚度。
在社交媒体Intagram关于Zara的帖子已接近2000万
对时尚敏感的消费者往往发现，在众多快时尚品牌中，Zara仍然是时尚度最高的品牌。尽管有关Zara复制奢侈品牌T台趋势，以及抄袭小众艺术家创意的指控至今还未停止，但是Zara的潮流趋势数据库已经变得越来越强大，精准迎合着那些对时尚度和价格均敏感的消费群体，而这部分消费群体正在快速扩大。
Zara品牌的设计总部可谓整个品牌的核心，由350名设计师组成。与其竞争对手Gap、H&M和Primark不同，Zara没有首席设计师，每位设计师都有自主权，产品样式最终会结合各地区最新销售数据来决定。因此，设计部门拥有无与伦比的独立性，平均每周两次依据潮流走势灵活地向门店提供新品。设计师们会根据每日反馈的销售数据分析畅销与滞销的产品，结果会直接影响未来几周的产品风格走向。
相比之下，有分析认为H&M的处境越来越尴尬的原因在于，论质量比不过优衣库，论速度比不过电商，论时尚度比不过Zara，没有差异化的突出特点。而H&M集团旗下的COS被认为是集团的希望，设计和质量均十分精良。但是无论从品牌风格和运营模式上看，都不完全属于快时尚范畴，而受众也毕竟有限。
有品牌内部人士对记者透露，Zara每季商品中有超过50%的商品进行了元素重新混合和再设计，这样产品就能跟上中国消费者快速变换的口味。在这一点上，“快速反应”模式展现了其优点,可以对消费者不断变换的口味做出实时反应，而很多其他中国消费品公司则永远无法做到这一点。 这种独特的运营模式还使他们可以在几周内将巴黎、米兰等的最新设计的低阶版本推向中国市场。
事实上，不仅仅是快时尚行业，在整个时尚行业中，时尚度是非常关键的竞争要素。麦肯锡咨询发布的中国奢侈品报告显示，六至八年前，中国富裕人群购买奢侈品看重材质或做工，但是现在的奢侈品行业已经不可同日而语，核心产品和品牌经典款变得越来越重要，年轻消费者更注重品牌的时尚度。
随着社交媒体的兴起，穿搭图片分享变得越来越普遍，产品是否足够时尚或者说产品“好不好看”，甚至超越了其他因素。这也就解释了为什么那么多消费者抱怨Zara产品质量不行，但仍然热衷于在Zara购买大量衣服的现象。
Inditex集团目前继续在全球快速扩张，为提高自身在时尚电商中的市场份额，Inditex集团在过去的一年中共推出或扩大20个市场的在线平台，其中12个是新的，集团目前在43个国家提供电商业务。继今年上半年Zara在泰国、越南、新加坡和马来西亚推出电商之后，品牌官网将于今年下半年登陆印度市场。
对于当前的第二季度，Inditex依旧很有信心，预计销售额会延续强劲的增长态势，并透露今年2月1日至6月3日的销售额以恒定汇率计算上涨了12%。财报发布后，Inditex集团股价上涨2.5%至每股36欧元，目前其市值重新超过1000亿欧元至1102亿欧元。
我们有必要重新审视ZARA这个有着四十多年历史的服装品牌。
1975年5月15日，第一家ZARA门店在拉克鲁尼亚胡安 弗洛雷斯大街开业。从此，每一家门店都有一个伴随ZARA不断获得巩固的主要特点：快速反应。这个后来被命名为“快时尚”的策略力图改善零售和生产之间的配合，旨在提高针对顾客品味变化的反应速度和灵活度——款式均为设计师通过在巴黎购买样品或参加T台表演及时装节表演而直接抄袭的来的杰作。
快速反应能帮助零售商减少供应错误和库存风险，它的做法是接近销售季度时规划时装系列，试探市场，一开始下小订单，之后频繁地下新订单，随着季度推移不断更新时装系列。
“快时尚”为ZARA的快速发展提供了充足的燃油，但“快时尚”却并不能保证ZARA领先H&M、GAP等一干竞争者。毕竟抄袭这件儿本来就没有什么门槛。
所以，真正保证ZARA的新时尚理念可以良好运转的，其实是来自ZARA的发动机——门店。
ZARA门店发挥着双重作用：一是充当公司面对世界的门脸，二是生成在集团内联通上下的重要信息。
Inditex87%的员工都在门店里上班，集团80%以上的培训费用用在了这些员工身上。为确保门店工作人员接受统一、优质的培训，所有连锁门店均适用专门的教材，配有指导者，定期咨询和评估，其中一项重要教材为不断更新的连锁店规范手册。
与培训的统一不同的是，每家门店都是不同的。这里的不同是指所有门店在遵循公司统一标准的同时，店长也可以根据各自的顾客群情况制定一些独特的改变。每家ZARA门店都对应一个独一无二的室内外设计理念。室内设计旨在创造一个以衣服为主的开放空间，清空产品和顾客之间的任何障碍。
所有门店每周接收两次新货，即使橱窗每月只变动一次，橱窗是橱窗设计师的专利，其余人一律不准触碰，ZARA门店将有关橱窗和店内样式的决策集中化，以推广品牌的市场形象。
男装区的商品摆放顺序基本固定不变，一切都经过事先估量，首先呈现给顾客的是运动系列，而后是日常服饰。大部分衣服都按色彩和款式进行搭配陈列，因为男性不爱翻动衣服，只会拿走自己喜欢的。女装区则是所有衣服按颜色分类，这是由于女人们惯于按自己的喜好搭配服饰。
ZARA将其商业理念原则移植到其门店的构架上：设计，持续更新，快速反馈，对本地顾客期望和环境要求的适应。
ZARA门店的创建被视为一个持续、开放的过程，对业务起着关键作用，有不同部门的专业人员参与和其相关的决策。ZARA门店散布于全球各个城市，临街倡导时尚，真正标志着ZARA品牌始终带有一种原创的、与众不同的特色。
门店是ZARA甚至Inditex集团队时尚概念的极致诠释，因而门店的能见度十分重要，换句话说，门店所在的街道能够把顾客和门店连结起来。同时，门店也是市场的反馈机构，是Inditex同终端消费者直接接触的战略要地，是一个巨大的信息和实验来源。
门店是购买行为的发生地，在这里顾客也许买了一件T恤、一件衬衫、一条裤子……这些信息被送到位于阿尔泰修的ZARA总部，用以分析全球每家门店每天的销售情况并对销售执行量化分析。
ZARA在直营之外，也采用了加盟方式，为加盟商提供培训来保证加盟门店起到和直营门店同样的作用。2011年，加盟店所占比例在12%左右。同时，ZARA的也已经建立了线上销售模式，并已经把在线销售的新流程作为培训重点，按计划，ZARA还将在印度建设电商网站。
不难看出，ZARA的“快时尚＋门店”模式其实就是互联网所推崇的精益创业、快速迭代、场景化营销等理念。
过去，零售业作为核心的竞争力就是地理位置，好的地理位置天然就是带来充足的客流量，而前几年所谓的电子商务、O2O其实也是一种流量经济，在流量经济下，门店的职责只是去承接流量，是一种单向的信息流。
而ZARA其实是以用户为中心，企业不再是供应链的管理者，而是赋能者，通过对终端、平台的负能，对用户数据进行不断细分，描绘出用户群体画像，形成双向的信息流。只不过对于很多企业来讲，在对数据流的有效把控方面，线下零售企业有很多需要地方还需要向互联网产品学习，比如数据分析能力、云的使用能力等等。
转自“常熟男装指数CMWI”
