“我们谈论创新，一定要谈论价值的再造”
未来经济可能会进入一个低速发展状态，到那时，整个企业的模式都需要改变。这个改变，就是要适应新的环境。如果还用粗放式经营模式赚钱，那企业就会停止发展，甚至会倒退。接下来是精耕细作的时代，更重要的是强调我怎么做得跟别人不一样。原来可能是只要我敢做就行，现在是我必须把它做好才行。
我们公司内部开会也经常讨论，怎么才能超越对手？唯一需要做的就是创新。刚才讲的粗放型转变为精细化管理就是企业层面的创新。第二个层面的创新是技术变革。很多CEO和企业家都感受到了技术对企业组织的影响，所以企业必须迅速地掌握这些技术，调整组织的结构。
此外，我们谈论创新，一定要谈论价值的再造。以我们为例，借助资本的力量，开始收购一些品牌，投资一些品牌，联合一些品牌。我们做这一系列动作背后有一个原则：能不能创造额外的价值？这里面有两个意思：第一，我能不能带给对方价值？第二，对方能不能给我们带来额外的价值？这两方面都是价值创造的过程。
如果你没有变成1+1等于3，那就没有实现价值创新——它只是摊大饼。
未来，我们的要做强、做大。做强是前提，因为我们只有把品牌做强了，别的品牌才愿意和我们联合，愿意让我们收购。做大是什么？就是靠我们的投资、收购、整合、联合，吸纳一些品牌，形成做大的局面。在做大的局面下，我们双方都要创造价值，收购的品牌要为我们带来资源的互补、融合。
“想把企业做大，必须把做人做好”
——你们对自己的战略有非常清晰的规划，为什么？
当心中确实对未来有一个蓝图的时候，你才会知道这个该路怎么走。否则，就会瞎选、瞎走。我们接下来会进一步完善高级时装品牌集团——这个集团会以女装为基础，然后逐渐涉足其他的品牌，包括男装、配饰，以及跟女性相关的领域。这里的共性就是服务高端的客人，但每个品牌之间也有一些差异化。不同的客群，风格可以不一样，但是追求的整体是高端客人。这个时装集团跟百货商场、购物中心会有更强的议价能力和协调能力，在渠道上也会有一些改变。
——过去的积累也好，未来的发展也好，实现目标最核心的竞争力是什么？
我觉得真正要做好的话，第一就是要做人。比如投资、控股，或者跟别人联合，前提是人家都要信任你。谁也不希望找一个大家不喜欢的人来当老板。人家信任你、敬重你，这才有可能来谈这个事情。如果没有这个基础，一切都不可能谈。
如果是100%收购，很多情况下事业是做不大的。你买进之后，100%单打独斗，什么事都得自己处理，什么事情都懂，这是不可能的。所以，只有你做人先做到位，口碑做好了，别人才愿意继续跟你一起做这个事业，他对你的信任很重要的。第二点，就是要专业，公司发展战略要能实施。简单而言，得让人家认为你有水平，自己首先能做出一个好品牌来。
所以，一方面具备做好品牌的实力，另一方面还得具备识别品牌，了解这个时尚产业发展趋势的能力。做企业就是做人，这是我这么多年的感受。你想把企业做大，必须把做人做好，这一点很重要。而且这都是需要积累的，做人不是说你今天变好人了，别人就把你当好人了。
“品牌作为无形的符号，一定要在顾客心中留下情感”
如果你跟顾客之间没有建立信任，你的品牌实力再强也没有意义，所以品牌这个无形的符号一定要在顾客心中留下情感。
我最早的时候认为品牌是一个宫殿，你不断地添砖加瓦修饰，一旦是做成了，就是可以保你一百年、一万年、一千年的。现在，我认为品牌是一个玻璃灯，和宫殿是两回事，掉地上随时就可能摔碎了。它就是一个虚拟的、很娇贵的东西，所以做品牌要百般地呵护。千万不要认为我的品牌很牛，知名度很大，因为当顾客的情感变了，对你不信任的时候，一下子就可能因为某个观念把你打入冷宫。或者因为某一个行为被这个一群客人所不齿，你的产品再好，我也不要了。
从公司层面来讲，公司和品牌我觉得以后可能分开比较好。因为公司是一个社会的组织，按彼得格鲁克的说法，公司就是一个社会的器官。公司可以有很多品牌，也可以有一个品牌；每个品牌都有自己的文化，甚至每个品牌的文化之间还可能有冲突，但在一个公司里，它们可以一起存在。企业需要有企业的文化，品牌需要品牌的文化，所以，我觉得这两者之间是可以独立的。
——你怎么看品牌下一步的市场前景？
从大的方面来讲，未来我是一直充满乐观的，尤其是对服装行业而言。中国的经济增速可能会放缓，但只要能保持不断地保持发展，我们这个行业就有很好的前景。服装是消费升级最典型代表，只要劳动力的收入不断地上升，它的消费升级就会不断地上升。
我们现在人均GDP是8000美元，与西方发达国家两万到三万美元的水平有很大的距离。只要我们的收入水平不断地上升，消费的升级也会与之伴随而来。所以，对服装的需求，尤其是个性化的需求会越来越高。对行业而言，短期的压力当然是有的，这是必须要承认的事实。国家经济转型，从出口、投资为导向，转为以刺激消费为导向，在转型过程中，行业肯定有阵痛，企业也需要时间来应对。但我觉得，这种压力一定是短期的。
