技术进步叠加消费升级，整个零售生态正在发生巨大的变化，消费圈层化、需求多元化、市场低线化、渠道融合化、体验沉浸化。无论是零售商，还是品牌方，甚至消费者，都在进行新一轮探索，掀起一场以消费者为中心的无边界共创。我们需要将商业战略视角聚焦到以人为本的体验设计和用户参与中，对空间形式、服务内容、商业方法进行根本性再思考，在过去与未来、传统与变革中创造出新的浪潮。
2021中国服装论坛BUSINESS SUMMIT斜杠：零售新边界“圆桌派”分享环节，邀请服装品牌的创新代表，分享他们对于“零售新边界”新的探索和思考。
深圳歌力思服饰股份有限公司董事长 夏国新
GLORIA歌莉娅创始人 胡啟明
Le Fame拉飞姆联合创始人 苏雅维
UOOYAA乌丫创始人&CEO 尹剑侠
朗姿股份有限公司执行副总裁 王国祥
生活在左品牌创始人、汇美集团执行董事 林栖
夏国新：做品牌，实体店这是必须的，现在对我们来说还是核心。歌力思集团旗下有六个品牌， 80%还是集中在线下，线下是给顾客全方位的展示窗口。对于顾客来说，还是希望有一个可以触摸到衣服的质感，可以体验到服装穿在身上版型、形态，可以得到尊贵服务的地方。线上线下如何把客人打通，是我们要重点思考的。线上做宣传， 线下做商业空间展示，全方位展现符合顾客价值取向的形式，顾客进店铺以后让他感觉这个是我想要的，这些都是吸引顾客线上线下能够互动的方面。
胡啟明：这些年我们做了很多大胆的实验，例如做千平的大店。我想从人货场三个维度讲一下我的思考。怎么用现在的成本做好我们的生意，这是大家共同面对的问题。我们把千平的大店装修成满天星空的风格，让客人感觉有很放松的感觉，自然就有很多人打卡，能够引流，成本是固定的，带来的收益是循环的。人，你要对消费者更实在，一切还是要从心里出发。货，把好的东西给消费者，最好的品质、最好的性价比、最好的顾客体验给到消费者。
苏雅维：新的消费者他们的消费习惯和我们以前做服装的时候已经是截然不同了。一个产品爆起来的速度非常快，可能短短几天之内，传统线下反应速度不会像新零售反应那么快、集中，一系列的工作都要进行调整、审视包括供应链的布局，甚至产品设计也要进行调整。客户期望产品精细化，又希望快速给到他，这二者之间很大程度上是矛盾的，未来线下我们依然要把它精细化运营和管理，要去解决跟新的消费者去建立连接，产品快速反应力的问题。
尹剑侠：归根结底还是做品牌，新技术让我们某些动作加快，但办法让我们做品牌这条路有捷径，做品牌我们所有人都在同一个起点上。今天新的数字化带来各种便捷，某种程度上是让做品牌这三个字变的更加透明和直接，没有太多东西可以去钻了，都暴露在外面。反过来看我们渠道的布局，数字化零售，有一个很重要的本质就是卖货，物理渠道的门店就是要跟客户之间构建连接、体验、信任感，在这上面花再多的精力不为过。
王国祥：我比较重视成本问题，现在线下实体店和线上面临同样的成本问题，虽然线下租金不像以前那么提升了，但实际支出，获客和营销费用的增加，线上线下都一样的。信息化给我们带来很大便利性，利用社交平台加快线上线下推广能力，让顾客能够更快速了解公司的产品，企业文化。朗姿这几年也做了大量的尝试，线上线下一体化经营，但线上和线下真正要做到一条龙覆盖，如何扩展边界，线下渠道和线上渠道如何有效的整合，是现在要做的事情。
林栖：生活在左是唯一一家目前没有开线下店的，这两年我一直在思考，生活在左未来的呈现状态到底是什么样？生活在左未来开线下店铺一定不用原来传统的方式，去开一些大店或者是到处找店铺，成本很高，位置也难选。把空间打通了，不在于我一定要拿最大的位置。以生活在左来看，未来一定是结合当下的科技技术，把人们对于生活的想象以及文化和艺术呈现结果的场景化。这个空间具备购物的条件、分享、学习的空间，什么时候购买，应该怎么购买，把自主权交给客户，找到适合的客户群体，是我这几年一直在思考的问题。
夏国新：品牌年轻化我觉得是必须的，但品牌年轻化不代表一定只是适合年轻人穿，千万不要把自己的产品做的只适合年轻人穿，这个很危险。品牌年轻化是形象年轻化，这是第一步，然后才能再有产品的年轻化，吸引年轻人过来，但是不能丢掉老客人，这是一个很重要的问题。
如果讲趋势的话，管理上也要年轻化，所以我们公司推动两个年轻化，一个是品牌年轻化，另外是管理年轻化。不论你做得多久，都应该向年轻人学习，因为这个世界在变。最近我在公司见了不少年轻创业的企业家，年龄集中在1988年到1992年之间，短短的几年时间把企业做成一个生龙活虎的企业。我就思考，为什么在10年前的年轻人做不到，但是为什么10年之后这些年轻人很快就能做到？我们作为老的品牌，或者是老一代的管理者，如果不向年轻人学习，不大胆的启用年轻人，你可能会被淘汰。
胡啟明：世人种种心，品牌种种心，每个品牌有每个品牌的做法，我不见得自己一定要永远都做年轻的市场，26年前歌莉娅诞生的时候也很年轻的，随着年岁的增长，我们每两年消费者就平均长了一岁，从18、20的年龄变成现在30来岁。
我看到一种很好玩儿的现象，那些40多50岁年轻的外婆带着她刚刚3、5岁的外孙女，一家三代人来我们店里面买衣服，都能够买到自己需要的，我觉得这就很好。这个年轻的外婆就是我们当年培养的客人，有感情在那里，她就让她的女儿也买我们的东西，女儿买了，我们也有一些小童装引流一下，这样对培养消费者也是蛮好的。
苏雅维：我更看重团队的内功，因为我觉得爆发需要内功，在这样的时代下什么东西都变得非常快速的时候，你要有内功打通，包括中国今天有这样快速的发展，也是因为它的物流、基础建设，数字化建设是能够有这样的东西去支撑的，不是说我想要去快就能快起来。
从我的角度来说，未来在面对快速反应的时候，我要分清楚什么东西快不了，什么东西要尊重这个行业的传统，或者是非常务实的一面。产品就是非常务实的一面，不会因为时代的消费者发生变化，客户对于版、面料、穿着的体验就不在乎了，可能更在乎。你不能最终变成永远做爆品制造机的品牌，你的品牌理念，如果在这样的时代里面丢失的话，我觉得是在本末倒置。
尹剑侠 ：热点很多，机会层出不穷，现在国潮也好，潮牌也罢，户外时尚运动等等非常多。归根到底，我认为未来最大的机会还是来自于“品牌”这两个字。中国有非常多的品牌，但是如果真正回到“品牌”这两个字本身所代表的含义，你在输出一种什么样的价值观、美学态度，你用一种什么样的方式和你的顾客群之间建立一种稳定健康的连接，这个其实是绝大多数品牌没有想清楚的。
如果真正成为一个品牌，需要构建品牌背后完整的组织体系和管理体系，这个是对所有设计师品牌来说在今天都是非常大的挑战。但如果真正把这些体系构建好，需要清楚自己代表什么，构建清楚围绕代表价值观和态度后面的管理体系，然后把管理体系人的价值充分挖掘，这个在我看来是最大的红利挖掘。
王国祥 ：两个层面，一个单一层面不停地拉开我们的风格带、价格带、品类等等，尽可能适应更多的人群。另外一个作为上市公司，我们现在几家上市公司都一样的策略，都做多元化、多品牌化的策略。朗姿围绕顾客未来的需求，或者说顾客年龄层次的变化、消费需求的变化，尽可能做出适应性的反馈。尽可能把我们产品更加的个性，尽可能的去覆盖我们的顾客未来几年的消费需求。
林栖：作为我来说，生活在左要承载着文化奢侈品牌的战略使命，需要全力以赴，所以在新的消费热点上面其实没有过多的考虑，对于本身生活在左品牌建设这块，我认为更多的一定是放在设计系统建设，还有内部的团队建设，加上架构系统、信息系统整个所有链条上面下功夫，这才是具备品牌发展最重要的基石的因素。
我们感受到行业界限不再是限制业务增长的障碍，跳出传统意义的人货场，时尚价值链上还有很多待开采的金矿。服装企业需要摆脱思维定势和路径依赖，聚焦深层价值和真实需求，利用企业已有的核心能力和规模优势，拓展业务边界、点燃 "第二引擎"。
中国服装论坛创办于1996年，由中国服装协会主办，每年3月底在中国北京举行，迄今已成功举办26届。中国服装论坛以“启迪创新 焕发品牌”为核心使命，秉承国际化、高质量、可持续的视野、标准和框架，将不同的创见者、批评者和决策者连接起来，为中国服装企业家提供高质量的思想产品，构建有持续影响力和穿透力的思想体系，已成为中国服装产业先进理念和发展模式的重要策源地。
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