大格局大管理大未来

八年前，孤身一人被派往北京通县筹建网点，临行时，当时的领导说:去吧，反正也没人，干的最差，你能回来就行！就这样，从零开始。
     人生最难最怕的是没有目标，因为那等于没有方向和动力！所以，进了当年简陋的职场，第一件事便开始丈量，丈量的结果是房间能容纳80人，这便成了目标。人的潜力是无限的，只要开始，什么时候都不晚，有了目标，为此，你可以拳打脚踢的想尽办法完成。
     当拥有第一个人时，就开始分配工作，向管理80人一样建立机制，树下规矩，明确分工，严格执行。这样，每一个人进到这个团队，自然适应和接纳这些习惯，这就是文化，也所谓志同道合。
     在不断强化文化的同时，要不断重申大目标，让每个人都心中有概念，同时把目标换算成让每个人动心的理由:或收入，或职级，或梦想，总之，让每个人都有为目标而努力的源动力，这时，就是把管理者的目标，变成团队所有人的目标，而这时，他们已不是当时的自己，而是在心中把自己提升到了上层职位，这就是格局。正因如此，仅过了一年半，当年的一人变成了112人，而筹建初期的最核心的人员，历经风吹雨打、市场煎熬、同业挖角、人员流失，巍然不动、茁壮向上，成就了一支纪律严明、听话照做的铁军。直至今日，大多已是总监经理，拥有了自己的团队，形成了良性的循环，传承着文化，提升着格局。

五年前，被调到现在的这个辖区，那时的团队状况是:队伍不够凝聚，整体文化消极，机制不够健全，上下沟通不畅。两年中，始终维持在300人左右的水平，架构也没有增长。面对这样的团队，第一件事就是挖掘根源问题，之后才能采取有效措施。
     与每一个人深入沟通，最终发现，最大的问题原来是信心。因为信心不足，所以上级不愿下级晋升，导致下级没有动力，而上级坐吃山空慢慢萎缩。其实，这是很多外勤团队受限制的本源！找到了问题，其实就找到了解决办法！如何解决呢？
     首先，必须研读透彻基本法。它是引领和规律，是长久的发展思路支撑，通过对其上级基本法的沟通，分解成具体的眼前的小目标，让他觉得，即使育成呢不担心自身，而且最重要的，育成的过程，最大的得力者就是上级主管！把感性的问题回归到理性的数字，从人性的角度出发，沟通出双赢的结果，自然心结即解，上下齐动。
     之后，明确的设定奖惩机制。营销团队:合规经营，数字说话。所以，奖优罚劣，胜者为王必须是用心营造的积极氛围，如果正能量不占主流，负能量自然就会喧宾夺主。
     这过程中，难免会有博弈和争端，作为管理者，要严守底线，把握导向，绝不因麻烦而对问题手软，也不因同情而对弱者放松。只要坚持正能量，用真诚的心对待每一个人，用符合人性的机制牵引队伍前行的脚步，就可以让人看到信心，让更多潜力迸发，更多成果凸显。
     接手三年时，业务部架构从7个成长为14个，业务室从31个成长为79个，人力从300左右蹿升至700余人，年期交平台从2000万跃至4500万。而五年后的今天，团队已经育成一个支公司，拥有3个督导区26个业务部149名主管1300余人，年期交业绩平台9000余万。五年来，始终在公司内同级机构中人力业绩称雄。
     突破的过程很难，但只要用信念和真诚开始，用机制作为动力，突破的结果会不可限量！

小团队靠人格魅力，中团队靠机制引领，大团队靠文化建设，更大团队靠专业和创新把优秀变成习惯！
随着寿险事业的蓬勃，竞争越来越激烈，客户越来越专业。再也不是小米加步枪的人情单阶段，而是变成了拼能力，比服务，强特色。
     成大事也要拘小节，小到着装仪容送客礼仪，大到触类旁通专业知识，时刻多方位的提升从业人员素质，使其在主业本质上，言谈举止上表现出专业。
     在与客户的接触中，把服务顶在前面，给客户多种创新体验，增加其参与欲望，黏住客户，从而有更多机会接触，更容易建立信任，才能更快促成保单。管理者需要做的，不应再是没有效率的无论大小单都个别陪访，而应是了解和调研客户和队伍需求，设计有特色的服务项目或者活动，从而推进业务员批量拜访、主动拜访，使工作更有效率，更容易达成效果。