同样是店长，为什么有的店长让员工去做一件事，店员就很不情愿，甚至有的当众顶撞店长——你凭什么管我？
店长有啥权利？
店长管理员工的权力主要来自两个方面：
一方面来自公司赋予的“职位权力”，既然是店长就对店里负有相应的责任，所以必须给到相应的权力。
但只靠这种“职位权力”是不够的，我们常会看到，同样是店长：
有的店长让店员去做一件事，店员总是尽心尽力去完成；
有的店长让店员去做一件事，店员就很不情愿，甚至有的当众顶撞店长——你凭什么管我？
这就是要说到另一个来自权力之外的“非职位权力”，即领导力，就是通过你自身的影响力让店员心甘情愿的去做事情，或叫“影响力”、“威望”。
三位店长你最服哪位？
1、事务型、埋头苦干、重事不重人的A店长
A店长为人很温和，也非常勤劳，从早到晚忙个不停，在工作上处处起表率作用，她对工作及细节非常关注，几乎很少有人能够在她面前打马虎眼，所以经她培养出来的年轻店长都有一个特点——做事都比较踏实、不爱张扬。
不过A店长也有她显而易见的弱点，就是不善于与人沟通，在上级领导面前太不善于表现，错过了很多提拔的机会，以至于许多比她资历浅的都升上去了，而她仍然像老黄牛一样耕耘在店长岗位上；
她对年轻人的培养也仅限于培养踏实的做事风格，对于如何思考、如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通争取资源等等，她往往无法点拨下属，以至于下属很快就觉得可以从她这里毕业了。
A店长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。
2、擅长交往、重人不重事的B店长
B店长是一位十分精明的领导，外面交往很广，有很多渠道的朋友，一些让别的店长愁眉苦脸的事，一到他的手里就是小菜一碟。
B店长平常对下属也是大大咧咧，常常会跟下属讲一些社会上的小故事，说得眉飞色舞，下属也听得津津有味，所以，他带出来的徒弟常常都很会与人交往。
不过B店长也有不顺意的地方，就是感觉自己的才干老是得不到领导的赏识。每任领导似乎到选人的关键决策时刻总是把他给忘了，B店长对此的内心诠释是“朝中无人莫做官”，总嗟叹自己生不逢时。
而他所带出的年轻主管常常一开始很抢眼，时间一长又大多被埋没了。他自己除了时常向这些年轻人传导在为人处世上的经验教训以外，在如何科学化管理、如何带领团队等方面，实在无法说出个一二三来，所以也就只好随他们去了。
3、C店长—对事与人之间有很好的平衡
C店长为人非常谦和，下属都觉得她非常容易亲近，但是又感觉到在她那里套点近乎也挺难。因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出存在哪些不足，总能够提出一二三点改进对策。
而且C店长对自己布置的任务似乎记忆力超强，她常常会在吃饭的时候，很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务的进展情况，还有哪些困难，弄得下面的主管一见到她就远远地想法子躲开，但是C店长似乎总能够适时地出现在她们的面前。
C店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他的部门多，所以尽管对做事要求很严，大家还是很乐意与她在一起。原因很简单：
在C店长的高标准严要求下，大家感觉进步很快，而且每次做事情都感觉很有章法很有条理，彼此的配合都比较默契，没有因结果不好而相互推诿相互埋怨，因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。
事是靠人做的、是靠团队去完成的，而人是有各种需求的，做事是有其内在逻辑的。所以C店长在平衡人与事方面往往有独到的心得，能够以身作则、言传身教，以一种相对弱势的态度——谦和来对待下属，消除彼此之间的沟通障碍。
如何培养店长的领导力？
1、对门店事务非常精通。这是作为一个店长最起码需要具备的基本能力。
2、熟悉管理学的基本知识。有知识做底蕴，才能够保证自己不断地厚积薄发，底气才会十足。
3、善于在实践中总结，勤奋好学。领导无常式，但是一定存在具有自身特质的合适的领导风格，这就要靠在实践中不断地摸索总结获得。
4、为人低调谦和。领导只有把自己放得低了，团队的智慧、能量才能够爆发出来。
5、在合群与离群中保持适当的平衡。在亲近中保持自己的尊严，以尊严来确保自己引导的有效性，以亲近来消除沟通障碍，才能无往而不胜。
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